Confieso que, cuando leí la publicación en el Diario Oficial de la Federación sobre la revocación de la autorización a Vector Casa de Bolsa para operar como casa de bolsa, lo primero que pensé no fue en el trámite. Pensé en el activo más delicado del sistema financiero, ese que no se puede auditar con una lista de cotejo y que, sin embargo, determina si una institución respira o se asfixia. Pensé en la confianza.
La salida ordenada de Vector Casa de Bolsa no salva lo esencial
Una salida ordenada no sustituye lo esencial. La confianza no se traslada en un paquete de activos, no se protocoliza, no se firma, no se inscribe. La confianza se sostiene día a día.
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La historia pública ya traía señales. Meses antes se reportó una transición de cartera y activos de clientes hacia Finamex Casa de Bolsa, presentada como un proceso para dar continuidad y estabilidad a los clientes. Después, la autoridad confirmó que la revocación se resolvió por solicitud voluntaria de la propia institución, presentada el 1 de diciembre de 2025.
Hasta ahí, el caso puede leerse como una salida ordenada. Y sí, una salida ordenada importa. Importa mucho. Reduce incertidumbre, evita improvisación, protege a clientes, baja el riesgo de contagio. Pero también tengo que decirlo con toda claridad, porque es la lección que más incomoda y la que más urge asumir. Una salida ordenada no sustituye lo esencial. La confianza no se traslada en un paquete de activos, no se protocoliza, no se firma, no se inscribe. La confianza se sostiene día a día, y cuando se fractura, la operación lo resiente en tiempo real.
He visto demasiadas veces la misma secuencia. Primero llega el ruido, luego la fricción; después el mercado ajusta y no lo hace con discursos, lo hace con decisiones. Contrapartes que elevan exigencias, clientes que preguntan de más, comités que se vuelven conservadores, líneas que se aprietan, procesos que se alargan, costos que suben. De pronto, lo que parecía un tema reputacional se convierte en un problema operativo y cuando ya estás en modo contención, todo cuesta más.
Por eso, cuando alguien me pregunta qué deja este episodio, no empiezo por la formalidad. Empiezo por las tres lecciones que, en mi experiencia, definen si una institución está preparada para navegar un entorno donde el escrutinio es permanente y la paciencia del mercado es mínima.
La primera es que la reputación es un riesgo operativo, no un asunto periférico. En los últimos meses, la conversación pública alrededor de ciertas instituciones se ha visto atravesada por señalamientos y cobertura mediática que, independientemente de su desenlace, presionan la percepción y aceleran decisiones. El sistema financiero vive de credibilidad. Sin credibilidad, la eficiencia se rompe.
La segunda, es que la continuidad no se improvisa. La transición de activos hacia Finamex fue reportada como parte de un proceso ordenado, y eso marca una diferencia frente a escenarios de incertidumbre total. Pero la continuidad no es sólo mover cuentas. Continuidad es que el cliente entienda, sin ambigüedades, dónde está su patrimonio, cómo accede, quién custodia, qué cambia y qué no cambia. Continuidad es que los equipos internos tengan guiones, tiempos, trazabilidad y un plan de atención que resista presión.
La tercera es la más importante para mí, porque es donde se juega el futuro del sector. La prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo no puede seguir tratándose como un check-list. Si PLD vive en un manual, está muerta. Si PLD vive en un área aislada, es un seguro que no cubre cuando más lo necesitas. PLD tiene que vivir en el modelo de negocio. En cómo diseñas productos, en cómo haces onboarding, en qué datos capturas, en cómo mides riesgo, en cómo monitoreas operaciones, en cómo escalas alertas, en cómo documentas decisiones, en cómo corriges. No se trata de llenar formatos. Se trata de construir una operación que pueda sostenerse cuando el entorno se pone exigente. Y el entorno ya está exigente.
Sin olvidar que el gobierno corporativo no es un requisito de escritorio. Es el sistema nervioso de la institución. Cuando el consejo y los comités funcionan, el riesgo se detecta antes, se prioriza mejor, se asignan responsables, se ejecuta con disciplina. Cuando no funcionan, el riesgo se vuelve reactivo y la organización se mueve tarde. En episodios como este, se nota quién tiene cultura de evidencia y quién tiene cultura de urgencias.
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Escribo esto en primera persona porque me importa el rumbo del sistema. Me importa que las instituciones entiendan que integridad y rentabilidad no compiten. Se necesitan. La integridad bien construida no frena el negocio, lo hace sostenible. Y en un mercado cada vez más digital, más veloz y más interconectado, la confianza no es un resultado. Es una estrategia que se opera.
La salida ordenada de una institución puede ser correcta, incluso ejemplar en ejecución. Pero la lección que nos deja este caso es más dura y más útil. Si la reputación se vuelve frágil, todo lo demás tiembla. Y en finanzas, cuando tiembla la confianza, tiembla el sistema.
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Nota del editor: Pedro Leyva Lizárraga es especialista en cumplimiento normativo, prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo (PLD/FT), Gobierno Corporativo y gestión de riesgos; además de ser acreditado como Oficial de Cumplimiento por la CNBV. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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