Un proyecto zombi es aquel que no está lo suficientemente vivo como para crear valor, pero tampoco lo suficiente muerto como para ser cancelado. Camina por los pasillos consumiendo presupuesto, tiempos de los ejecutivos, directivos y colaboradores. Nadie cree en él, pero todos actúan como si todavía tuviera futuro.
Y ahí está el verdadero riesgo: los caballos muertos no solo consumen recursos. También contaminan la cultura. Cuando una organización sigue financiando lo que ya no funciona, manda un mensaje poderoso: aquí importa más proteger decisiones pasadas que tomar decisiones correctas, e importa más sostener la narrativa que enfrentar la realidad. Con el tiempo, la gente aprende: los proyectos no mueren por falta de resultados, sino por falta de padrinos.
Esa es la parte que debería preocupar al Consejo de Administración.
Porque el caballo muerto no siempre está en la operación. A veces está en la estrategia aprobada, en la estructura organizacional, en la sucesión que nunca se ejecuta, en el modelo de negocio que todos saben que perdió fuerza, o en una cultura que se sigue defendiendo como “nuestra esencia”, aunque ya sea una barrera para competir.
También puede estar en el liderazgo. Hay ejecutivos que fueron extraordinarios para una etapa de la empresa, pero que ya no tienen las capacidades, la mentalidad o la flexibilidad para liderar la siguiente. El problema es que las organizaciones tienden a confundir gratitud con vigencia, y entonces sostienen líderes que representan una historia exitosa, pero no necesariamente un futuro viable.
El pasado merece reconocimiento. No necesariamente presupuesto ilimitado
En gobierno corporativo, la pregunta no es solo si la administración sabe identificar caballos muertos. La pregunta más importante es si el Consejo tiene la independencia, la información y la disciplina para exigir que alguien se baje. Un Consejo efectivo no está para aplaudir la perseverancia heroica de proyectos inviables. Está para proteger la creación de valor sostenible.
Y proteger valor también significa saber detener.
Detener una inversión que perdió sentido.
Detener una expansión mal diseñada.
Detener una transformación sin adopción.
Detener una sucesión que se posterga por comodidad.
Detener una cultura que premia resultados de corto plazo mientras destruye capacidades de largo plazo.
La palabra “detener” incomoda porque suena a fracaso. Pero muchas veces es una de las decisiones más estratégicas que puede tomar una organización. Detener no siempre es rendirse: a veces es recuperar foco, liberar talento, proteger caja, evitar una pérdida mayor o ejercer verdadero liderazgo.
La perseverancia es una virtud cuando existe posibilidad real de crear valor. Pero cuando la evidencia muestra que esa posibilidad desapareció, perseverar deja de ser resiliencia y se convierte en negación. Y la negación, en una empresa, rara vez aparece con cara de irresponsabilidad. Normalmente aparece muy bien vestida: con indicadores, comités, planes de acción y frases impecables como “vamos en la dirección correcta, aunque más lento de lo esperado”.
La pregunta incómoda es: ¿más lento hacia dónde? Si el destino dejó de tener sentido, acelerar no resuelve nada. Solo nos permite llegar más rápido al lugar equivocado.
