Cuando el trabajo consume más de lo que produce

Hay una distinción útil para leer este problema. La energía en el trabajo no es lo mismo que estar ocupado: es la capacidad de orientar el esfuerzo hacia una prioridad clara y convertirlo en decisiones, aprendizaje o resultados. Una investigación de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, encontró una relación entre esa energía y la efectividad de los equipos. El punto no es que las personas trabajen más, sino que su esfuerzo produzca algo observable.

Aquí aparece una paradoja. Las organizaciones hablan cada vez más de bienestar y ofrecen programas y beneficios. Pero no garantizan una experiencia sostenible. Deloitte encontró que solo 43% de los trabajadores consideraba que su organización los había dejado mejor que cuando empezaron (Deloitte, “When people thrive, business thrives”, 2024). El problema no es que los programas no sirvan, sino que no compensan un sistema que sigue drenando energía.

El problema no es la intensidad. Hay temporadas exigentes y proyectos que requieren esfuerzo extraordinario. Una exigencia alta puede movilizar concentración, aprendizaje y orgullo cuando existe una meta clara, un margen de decisión y una posibilidad razonable de cerrar ciclos.

Recuerdo a un ejecutivo sénior con quien trabajé en Accenture, en Alemania, que repetía: “Work hard, play hard”. Trabajábamos durísimo, pero teníamos energía porque sabíamos para qué estábamos ahí, veíamos avances y avanzábamos como equipo. También me ha tocado trabajar en lugares donde las prioridades cambiaban más por la preferencia de un líder que por el contexto. Ahí el esfuerzo obligaba a rehacer, esperar y volver a explicar.

Con suficiente repetición, el sistema termina imponiéndose sobre la intención individual. Una persona puede llegar motivada y terminar trabajando a la defensiva, agotada y desconectada. También puede ocurrir lo contrario: alguien recupera impulso cuando encuentra claridad, apoyo y una forma visible de avanzar. No basta con mirar la actitud de las personas; hay que observar el sistema en el que esa actitud intenta sostenerse.

El desgaste aparece cuando la energía se consume sin producir avance. Una persona puede pasar el día cambiando de prioridad, esperando aprobaciones, rehaciendo decisiones o interpretando instrucciones contradictorias. Puede pasar horas en reuniones sin completar una tarea importante. El trabajo ocupa todo el día, pero el progreso es escaso.

La Organización Mundial de la Salud identifica como riesgos psicosociales las cargas excesivas, el bajo control, la inseguridad laboral, la comunicación ineficaz y la falta de apoyo. Incluye además factores menos visibles, como roles poco claros, culturas que permiten conductas negativas y poca participación en las decisiones (OMS, “Mental health at work”, 2024). No tanto importa cuánto trabajo existe, sino cómo está diseñado y gestionado.

Cuando la intensidad se combina con incertidumbre, interrupciones y cambios constantes, la gente empieza a trabajar de manera más defensiva. Evita decidir, pide confirmaciones para todo, deja de proponer y protege su energía. No necesariamente ha dejado de trabajar. Ha dejado de trabajar con la misma capacidad y presencia.

¿A qué costo? Conviene observar cuánto tiempo se pierde en rehacer trabajo, esperar decisiones, reconstruir contexto o corregir prioridades que cambiaron sin que cambiara la realidad. Las malas reuniones consumen horas sin cerrar decisiones; la falta de claridad ralentiza la ejecución; y los líderes compensan un problema de diseño con más seguimiento y reuniones.

Para reconocer una mala demanda no hace falta empezar con una encuesta. Basta revisar una tarea o proyecto y preguntar: ¿qué parte del tiempo se fue en producir y qué parte en aclarar, esperar, corregir o protegerse? ¿Estaban claros el resultado esperado, quién decidía, la información necesaria y el momento de cierre? Si estas preguntas se responden con dificultad, la energía se está yendo en sostener el sistema, no en producir resultados.

La respuesta no será eliminar toda presión. Será distinguir entre la exigencia que produce avance y la demanda que solo consume energía. Una organización no necesita que su gente esté siempre descansada. Necesita que el esfuerzo que exige pueda transformarse en aprendizaje, decisiones y resultados.

El trabajo no debería medirse por las horas que ocupa, sino por la capacidad que deja disponible para seguir pensando, decidiendo y avanzando. La pregunta no es cuánto esfuerzo exige una organización, sino cuánto de esa energía logra convertir en progreso.

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Nota del editor: Gabriel Figueroa es Socio Director de adbanz – People & Performance | Alumni Accenture Alemania | YPO Speaker | Consultor y Coach Ejecutivo en >15x países & 4x continentes | Experto en Mindset Organizacional, Alto Desempeño y Bienestar. Síguelo en LinkedIn y en https://linktr.ee/Gabrielfigueroa . Las ideas y opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de adbanz – People & Performance.

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