Él hace las preguntas difíciles en Alphabet

Eric Schmidt no fundó Google, pero lo formó.

A lo largo de 10 años como su CEO, construyó las bases para convertirla en una de las empresas más icónicas de los últimos 20 años, símbolo de la cultura del nuevo milenio, reflejo del espíritu emprendedor de Silicon Valley y la segunda compañía más valiosa del planeta.

Para el empresario de 62 años, y actual presidente de la junta directiva de Alphabet (propietaria ahora de Google), conquistar el mundo web fue sólo el primer paso.

Confiado, carismático y abierto a tocar incluso los temas más complicados para Google –asuntos regulatorios y el escrutinio de los gobiernos–, Schmidt no oculta su emoción por el desarrollo de la gran revolución tecnológica del siglo XXI: la inteligencia artificial.

Expansión platicó con Schmidt en exclusiva para entender su papel dentro de Alphabet, su visión actual del mundo de los negocios y conocer cómo, de la mano de Larry Page y Sergey Brin, planea repetir el éxito que obtuvo con Google. Algo que confía no les será complicado, pues ya tienen 20 años de experiencia y 649,490 mdd que los respaldan. “Hemos trabajado tantos años juntos, que sabemos cómo se debe mirar el éxito y eso es lo que buscamos”, dice.

EXPANSIÓN: Ayudaste a transformar Google en la segunda empresa más valiosa del mundo. ¿Cuál es tu papel ahora dentro de Alphabet?
ERIC SCHMIDT: Mi primera década con Larry y Sergey trató sobre construir y operar la empresa. Luego me dediqué a trabajar en proyectos de alto impacto. Por ejemplo, en dar acceso a internet a todo el mundo. Una de las cosas de las que estoy más orgulloso es la penetración que Android ha tenido a nivel global, en particular, en países mucho más pobres y con menos conectividad que México, donde el teléfono es más que un aparato de comunicación, es educación, entretenimiento, seguridad e ingresos. De modo que cuando uno de estos equipos móviles llega a las manos de un chico en un villa de India, China o México, tiene un enorme impacto en su vida. Pasé los últimos seis años impulsando el acceso a internet de todos los ciudadanos. Eso beneficia a Google, pero no en el corto plazo. Lo hace a la larga, pues, a medida que estos países crecen económicamente y con acceso a la red, nosotros expandimos nuestra presencia y operaciones ahí. Eso es una de las claves de mi trabajo. Lo otro que hago mucho en mi posición es trabajar con los gobiernos. He viajado mucho a Europa porque estamos trabajando con la Unión Europea por los problemas que hemos tenido.

Lee: Google quiere 10,000 vigilantes en YouTube

E: Ahora que Google es una más de las empresas de Alphabet, ¿cómo deciden en qué compañías apostar?
ES: Esas decisiones son las más importantes y son hechas, primordialmente, por Larry y Sergey. Nosotros en la junta directiva revisamos una por semana. Ahora, por ejemplo, vimos a Verily, cuánto dinero necesitan, con qué socios de negocio ha cerrado acuerdos. La semana pasada revisamos Waymo y, la que viene, un proyecto de lo que ahora es X, sobre ciberseguridad y análisis de virus. Nuestro trabajo es hacer las preguntas difíciles: “¿Está creciendo lo suficiente? ¿Qué potencial de mercado tiene? ¿Quiénes pueden ser nuestros socios?” Por ejemplo, con Waymo tenemos una alianza con Fiat y mi trabajo es preguntar cómo va la alianza, cuándo veremos los primeros autos. En Verily, tenemos alianzas con firmas médicas y nuestro reto es cómo hacer que se conviertan en soluciones globales, si funcionan o no. Como mesa directiva y equipo hemos trabajado tantos años juntos, que sabemos cómo se debe mirar el éxito y eso es lo que buscamos.

E: De todas esas empresas, ¿cuál te emociona más?
ES: La que creo que es la más importante es Deep Mind, porque si alcanza los objetivos de crear nuevos formatos de inteligencia artificial, eso cambiará todo para siempre. Ahora, la que creo que puede causar un impacto inmediato es Verily porque la industria de la salud nunca ha vivido una invasión de ingenieros, siempre ha sido administrada por médicos. Gente muy capaz, pero no son ingenieros y eso cambia todo. Nosotros tenemos la red más grande de ingenieros enfocados exclusivamente en construir sistemas para resolver problemas de salud. Si esas soluciones, que desarrollamos con los socios de negocios, funcionan, nos dejaría entrar a sectores con un valor por arriba del billón de dólares. Son mercados muy grandes, pero son muy lentos porque la salud es una industria que evoluciona mucho más despacio que internet.

E: ¿Por qué las firmas de tecnología toman mercados que antes no eran de ellas?
ES: En mis años en la industria de la tecnología, compañías que eran o alcanzaban el tamaño de Google siempre fallaban en pasar al siguiente nivel. Larry tuvo la idea de renombrar la firma de Google a Alphabet, algo que ninguna otra empresa ha hecho y el cambio permitió que, en los últimos dos años, cada uno de los proyectos haya sido exitoso. Yo creo que Alphabet llegará a los libros de historia de los negocios como la empresa más exitosa en transitar de una tecnológica internacional a una multinacional con muchos negocios. No hay otra empresa que lo esté haciendo. Hoy, las firmas de tecnología lidian con ser una cosa u otra, pero no han tomado el riesgo que Larry tomó, eso es algo que sólo un fundador brillante puede hacer. Arriesgó su carrera y su tiempo en hacer el cambio y definir cuáles eran esas nuevas empresas. Mientras que Sundar Pichai, el actual CEO de Google, ha hecho un trabajo muy exitoso.

E: Con Alphabet tocando tantos sectores, ¿crees que el escrutinio de los gobiernos sea más intenso?
ES: En muchos casos, vamos a industrias ya muy reguladas, como la automotriz o la de la salud, pero creo que en todas vamos a ver más regulación. Nuestra estrategia en Alphabet es hablar con los gobiernos y explicarles lo que hacemos. El problema que tenemos es que lo que hacemos o queremos hacer es muy disruptivo: amenaza el negocio de jugadores actuales, es de bajo costo e implica grandes cambios o puede no tener reglas específicas, por eso estamos en una situación en donde tenemos que llegar con socios de negocio o apelar al mercado. Además, cada país y cada industria son diferentes, con algunos gobiernos como el de México tenemos una excelente relación.

Lee: Este es el plan de Google para sumar otros 1,000 millones de usuarios

E: ¿Cuál es tu mayor preocupación como chairman de Alphabet?
ES: Me preocupa que existen cinco empresas en Estados Unidos que lideran el mundo de la tecnología: Apple, Google, Microsoft, Facebook y Amazon. Todas son muy buenas en lo que hacen, están administradas con gran detalle, tienen gente talentosa, un buen flujo de efectivo y son plataformas globales. ¿Cómo juega esa competencia? Esto significa que los consumidores tienen mejores precios. Así, la competencia entre Android e iPhone ha creado mejores teléfonos móviles, a menor precio. La competencia entre los servicios de nube Google y Amazon ha hecho que el precio de acceso a éstos sea menor. El problema es que esa competencia es brutal, tal como fue la batalla entre la PC y la Mac hace 20 años. Lo que me preocupa es que cuando uno de nuestros competidores haga algo brillante, nosotros estemos enfocados en esa competencia y no veamos más allá de eso.

E: Algunos expertos dicen que IA será el fin de la humanidad, ¿opinas lo mismo?
ES: Lo primero que pienso es que Elon Musk y Stephen Hawking están mal. No lo ven de la forma correcta. La evidencia muestra que todo el desarrollo que existe de machine learning será altamente benéfico para la humanidad. Google y otras empresas están desarrollando sistemas complejos que permiten a una persona ser más inteligente como individuo. Es difícil creer que hacer a las personas más inteligentes sea una mala idea. Piensa en la gente que no tiene o tiene poca educación o carece de acceso a información, por qué les negaríamos tener la oportunidad de contar con un asistente que los haga más inteligentes. Pero veamos el otro punto, el de que la inteligencia artificial acabará con los trabajos. Yo creo que la evidencia es que hay más empleos creados.

El mejor ejemplo para comprobarlo es un tema demográfico. Aunque México no está en esta categoría, piensa en Corea, Japón, casi toda Europa, China y Estados Unidos, en 20 años tendrán una inversión de la pirámide generacional donde habrá muchos más adultos mayores que jóvenes productivos. Si lo que queremos es contar con sistemas e infraestructuras de movilidad o salud de gran calidad, que soporten a todos esos adultos mayores que enfrentarán enfermedades como alzheimer, cáncer o problemas cardíacos, necesitamos gente joven que trabaje mucho y que tenga en sus manos la mayor cantidad de herramientas disponibles para poder resolver y dar servicio a estas personas. Eso generará una nueva economía, principalmente, en el área de salud.

Ahora, piensa en México, que no tiene un sistema de salud integral para sus ciudadanos. ¿Cómo lo vamos a crear y costear? Tenemos que dejar que los mexicanos sean mucho más productivos e inteligentes. Mi argumento es que estas herramientas de inteligencia artificial tienen que estar a disposición de todos los mexicanos, no sólo de la élite del sector. Y el beneficio es en todos los sectores; imagina que un campesino y su familia tengan acceso a estas herramientas, te sorprenderías del tipo de ideas y propuestas que surgen cuando das acceso a gente inteligente.

E: En ese sentido, ¿cómo ves el ecosistema emprendedor en México?
ES: Llevo varios años visitando México y siempre me ha llamado la atención el nivel de calidad de los emprendedores. Creo que es por dos factores, uno porque es un país difícil y, por lo tanto, los emprendedores deben luchar más por sacar adelante sus ideas, y el segundo es la proximidad que tienen con Estados Unidos y el intercambio que hay de personas y talentos entre ambos.

E: ¿Puede la innovación sobrevivir sin management y liderazgo?
ES: Necesitas tener las dos y te voy a decir por qué. Cada empresa tiene un número de empleados jóvenes que están frustrados porque sienten que no los escuchan, porque la esclavitud fue abolida hace muchos años. Ellos saben que no tienen que trabajar para la compañía y, en algún momento, van a decir: “Al diablo con esto, me voy a ir a fundar la mía”. Los fundadores de Instagram dejaron Google para crear esta red social y eso fue nuestro error. Siempre tenemos jóvenes con grandes ideas dentro de la organización. Debemos crear una cultura en la que puedan hacerlas realidad al tiempo que se quedan en la empresa. La clave de Google es que lo logramos de manera recurrente, innovamos de forma sistemática.

Lee: Esto valen los cinco grandes de la tecnología

E: ¿Cómo evitar el fracaso en los negocios?
ES: Tiene que ver con hacerte las preguntas difíciles. Te pongo un ejemplo que atribuyo a un error mío. En 2009, en Google desarrollamos Wave, una plataforma de comunicación colaborativa basada en texto, principalmente. Sin embargo, al tiempo que la lanzamos, el uso de los servicios de mensajería instantánea en teléfonos inteligentes comenzó a dispararse y el uso de Wave empezó a bajar. Tratamos de hacer de todo para mantener la plataforma y nos tomó 15 meses cancelar el proyecto. Nuestro gran error fue no prever el crecimiento y el cambio tan radical que significarían los smartphones. No lo vi y me enoja porque no me hice las preguntas difíciles. El problema que tienen la mayoría de las empresas es que cuando piensan en su operación, lo hacen a un año, cuando deberían hacerlo a cinco. Si yo hubiera visto hacia adelante, habríamos tomado otra decisión. Cada vez que he fallado en mi carrera ha sido por no tener la capacidad de hacer las preguntas difíciles.

Este artículo fue publicado originalmente en la revista Expansión en su edición 1220.