OPINIÓN: Tres consejos para motivar una actitud positiva en equipos de trabajo

Los líderes abiertos necesitan crear entornos donde suponer una intención positiva sea el modo de pensar “predeterminado” de todos.
En las organizaciones abiertas, establecer conexiones productivas entre la acción y la motivación es fundamental.
Clave  En las organizaciones abiertas, establecer conexiones productivas entre la acción y la motivación es fundamental.  (Foto: iStock)
Jim Whitehurst

Nota del editor: Jim Whitehurst cuenta con una trayectoria en desarrollo de negocios, finanzas y operaciones internacionales. Actualmente es presidente y Director General de Red Hat. Síguelo en Twitter en @jwhitehurst. Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

(Expansión) – Las comunidades open source son de las organizaciones más apasionadas que he visto en mi vida. Sus miembros muestran gran interés por el trabajo que realizan (con frecuencia en forma voluntaria) y esa pasión es la que impulsa innovaciones increíbles. Lo que no es poca cosa, dado que las comunidades open source a menudo colaboran pese a los obstáculos geográficos, culturales y tecnológicos.

Al mismo tiempo, las comunidades open source poseen una capacidad de adaptación extraordinaria. Algunas han descubierto métodos ingeniosos para reenfocar sus energías y eliminar fuentes de conflicto.

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Hay una expresión en particular que me agrada: “adopta siempre una intención positiva”. Es una frase que en ocasiones se dicen los miembros de la comunidad cuando los ánimos están caldeados.

Esto es lo que significa para mí.

Motivación y acción

Las motivaciones son invisibles. Las acciones, por el contrario, son muy visibles. Lo que importa es la forma en que conectamos ambas.

Cuando las personas colaboran, cuando invierten en un proyecto juntas y todas desean que prospere, están observando y reaccionando constantemente a las acciones que ven en los demás. Pero también están haciendo suposiciones sobre lo que no pueden ver: las razones que están detrás de esas acciones, las motivaciones o las intenciones.

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La gente que ha trabajado en conjunto durante largos periodos ha desarrollado un profundo entendimiento de su personalidad y hábitos, y de la forma en que afronta los retos. Eso significa que estas personas han aprendido a realizar conexiones positivas entre lo que observan que hacen sus compañeros de trabajo (lo visible) y lo que suponen que piensan esos compañeros al hacerlo (lo invisible).

En las organizaciones abiertas, en las que las personas se ponen en contacto con otros equipos (incluso traspasando las fronteras de la propia organización) para vincularse con personas que tal vez estén conociendo por primera vez, establecer conexiones productivas entre la acción y la motivación es fundamental.

He aprendido que la mejor forma de construir esas relaciones productivas es asumir lo mejor de lo que no puedo ver, es decir, asumir que las personas actúan con una intención positiva.

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Eso presupone desde un principio que las personas:

  • están intentando ayudarte, y no menoscabarte o engañarte;
  • están intentando mejorar un proyecto para bien de todos, en lugar de orientarlo en función de sus propias prioridades o su propia visión; y
  • están haciendo lo mejor que pueden con los datos, los recursos y la perspectiva que poseen, para tomar las decisiones más prudentes posibles, en lugar de actuar sin consideración.

Esta estrategia me ha sido muy útil.

Cambiar las presunciones

Por ejemplo, hace pocos meses realicé un debate abierto con todos los empleados de la empresa. Estábamos a punto de iniciar un nuevo año calendario, teníamos una gran cantidad de metas ambiciosas por delante y deseábamos conocer qué pensaban y sentían las personas antes de las fiestas.

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Es así que programé la reunión. De inmediato comenzaron a lloverme correos.

“¿Cuál es el gran anuncio?”, me preguntaban. “¿Puedes adelantarme de qué se trata esta noticia importante?”, me pedían otros. “¿Cómo debo preparar a mi gente para lo que vas a anunciar?”, se cuestionaban otros. Pronto me di cuenta de que todas estas personas estaban realizando presunciones radicales acerca de mis motivaciones para convocar a esa reunión.

Seguí mi propio consejo y me pregunté: ¿por qué la gente actúa de esta forma? Al suponer una intención positiva de su parte, fui capaz de darme cuenta de que simplemente intentaban hacer lo que todo buen líder abierto hace: reunir la información adecuada antes de las grandes decisiones para así poder generar alguna clase de contexto para sus compañeros de equipo antes de que yo los sorprendiera con algo.

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Pero yo no tenía ningún anuncio importante que dar. Cuando las personas se percataron de esto, también fueron más capaces de llegar a conclusiones positivas acerca de mis intenciones. (Por cierto, el debate público estuvo estupendo. Asistieron miles de asociados y pude responder más de una docena de las preguntas profundas y directas que me formularon. Aprendí mucho.)

Incentivar la positividad

Los líderes abiertos necesitan crear entornos donde suponer una intención positiva sea el modo de pensar “predeterminado” de todos. Esto conduce a un trabajo en equipo más productivo, a un entorno laboral más abierto y a resultados que son más satisfactorios para más asociados. Soy el primero en admitir que no es algo fácil de hacer. Pero tengo algunos consejos para aquellos líderes que deseen incentivar esta clase de actitud:

· Crear una cultura en la cual los objetivos en común sean evidentes y transparentes. Regístrelos públicamente, monitoréelos y repáselos repetidamente. De este modo, todos sabrán que sus compañeros conocen la misión colectiva del grupo y tenderán más a suponer que trabajan con las mismas intenciones.

· Dar el ejemplo del comportamiento que desea observar. Adopte una intención positiva en nombre de sus equipos directivos y de sus colaboradores. En la empresas que dirijo, el área de Personal ha desarrollado algunas estrategias increíbles para que este modo de pensar constituya la norma.

· Practicar la paciencia. Antes de sacar conclusiones apresuradas acerca de las intenciones de las personas, deténgase y analice sus marcos de referencia. ¿Comparten el mismo contexto que usted? ¿Y usted entiende todo lo que ellos hacen? A veces, los otros simplemente no ven lo que usted ve: algo que para uno es muy importante tal vez no lo sea para el otro. Tómese su tiempo para iniciar una conversación y alinear sus prioridades.

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Desde luego que no estoy sugiriendo que todos, en cada lugar y en todas las organizaciones actúen siempre con una intención positiva. Algunas veces no lo hacen. Pero he descubierto que es mejor confiar en la gente. En lugar de suponer lo peor, dejemos que nos demuestren sus intenciones negativas.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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