Cinco estrategias de resolución de conflictos
(Harvard University) — Cuando surge un conflicto, ya sea en casa o en el trabajo, usualmente caemos en la tendencia de intentar corregir las percepciones de la otra persona o del otro grupo, de sermonearlos y explicarles por qué tenemos la razón y por qué están equivocados. Pero en el fondo, sabemos que este enfoque para resolver conflictos usualmente falla y a menudo empeora las cosas.
Estas son cinco estrategias más efectivas para la resolución de conflictos, obtenidas de investigaciones sobre negociación y conflictos. Pruébalas la próxima vez que te sientas tentado a discutir para convencer a los demás de que tienes la razón.
1. Reconoce que todos tenemos percepciones viciadas sobre lo justo
Ambas partes de un conflicto suelen pensar que tienen la razón y que la otra parte está equivocada porque no pueden ver las cosas más desde una perspectiva que no sea la suya. Nuestra noción de lo que sería una resolución justa para un conflicto está viciada por el egoísmo, esa tendencia a no poder ver fácilmente la situación desde el punto de vista de la otra persona, según investigaciones de los profesores Linda Babcock, George Lowenstein y sus colegas de la Universidad Carnegie-Mellon.
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Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Podríamos hacerlo contratando un mediador que ayude a las partes a ver sus respectivos puntos de vista o reclutando a alguna clase de experto sin prejuicios, tal como un valuador, para que nos dé una visión nueva de los "hechos".
2. Evita que las tensiones se agraven con amenazas y provocaciones
Cuando sentimos que nos ignoran o que nos están pasando por encima, solemos intentar llamar la atención de la otra parte con amenazas, tales como decir que llevaremos una disputa al tribunal o que trataremos de arruinar la reputación de la otra parte.
Hay un lugar y un momento para los litigios, pero es un error recurrir a amenazas y a otras maniobras para llamar la atención como hacer ofertas de "tómalo o déjalo". Existe una tendencia humana común a tratar a los demás como nos tratan, así que la gente suele reaccionar a las amenazas de la misma forma, lo que provoca que el conflicto caiga en un círculo vicioso.
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Antes de amenazar, asegúrate de haber agotado las demás opciones para manejar los conflictos.
3. Supera esa mentalidad de 'nosotros contra ellos'
En las relaciones grupales se desarrollan la lealtad y los lazos fuertes, pero también puede promoverse la desconfianza y la hostilidad hacia los miembros de otros grupos. En consecuencia, los grupos en conflicto suelen tener una comprensión incorrecta de las posturas de los otros y suelen considerar que dichas posturas son más radicales de lo que realmente son.
Ya sea que estés lidiando con un conflicto en grupo o por tu cuenta, puedes superar la tendencia a satanizar a la otra parte buscando un objetivo o una identidad en común. Inicia tus esfuerzos para manejar el conflicto destacando el objetivo en común de llegar a un acuerdo justo y sostenible.
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Trata de identificar y hablar de los puntos de similitud entre ambos. Entre más puntos de conexión identifiques, es más probable que tu proceso de resolución de conflictos sea más colaborativo y productivo.
4. Busca los problemas ocultos bajo la superficie
Aparentemente, las disputas más profundas suelen ser por dinero: disputas laborales por los salarios de los empleados o conflictos familiares por los bienes, por ejemplo. Como el dinero es un recurso finito, estos conflictos suelen ser batallas sobre una sola cosa en la que el triunfo de una parte será inevitablemente una pérdida para la otra.
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Sin embargo, las disputas por dinero suelen involucrar causas de conflictos más profundas, tales como la sensación de que te están faltando al respeto o de que te están pasando por alto. La próxima vez que te encuentres discutiendo por la división de los recursos, sugiere que se deje en pausa esa conversación. Tómense el tiempo de explorar las inquietudes más profundas de todas las partes. Escuchen atentamente sus quejas y traten de encontrar formas creativas de abordarlas.
Es probable que esta estrategia para el manejo de conflictos fortalezca la relación y agregue intereses a la negociación, además de que expandirá el valor total que se repartirá.
5. Separa los temas sagrados de los que no lo son en realidad
El manejo de conflictos puede ser particularmente difícil cuando se trata de valores esenciales que son sagrados (o no negociables) para las partes, tales como los lazos familiares, las creencias religiosas, las posturas políticas o el código moral personal.
Tomemos por ejemplo a dos hermanos que no se ponen de acuerdo en vender la granja de los padres fallecidos. Uno de ellos insiste en que debe seguir siendo parte del patrimonio familiar y el otro argumenta que sus padres habrían querido que la vendieran.
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Solemos caer en el error de no negociar cuando entran en juego los principios y los valores sagrados, según escribe Robert Mnookin, presidente del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard en su libro Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight (Pactar con el diablo: Cuándo negociar y cuándo pelear; versión en español de Editorial Planeta, 2011).
Sin embargo, el profesor Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, señala que muchos de los temas que los negociadores consideran sagrados en realidad no se pueden tocar solo en ciertas circunstancias. Es importante analizar minuciosamente los beneficios que se pueden obtener de una negociación que te permita respetar tus principios.
Por ejemplo: las objeciones del hermano que no quiere vender la granja podrían relajarse si se donara un porcentaje de la venta a la organización de beneficencia favorita de los padres.
Este artículo apareció originalmente en la revista Negotiation, publicada por el Programa sobre Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard. www.pon.harvard.edu . Katie Shonk es la editora de dicho programa en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, con sede en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.
