Cuando el líder se cree un 'dios' en la empresa

En junio de 2017, los miembros del consejo de administración de Uber enviaron una carta al cofundador y entonces CEO, Travis Kalanick, para pedirle que dimitiera de inmediato. La compañía que había logrado disrumpir la industria del transporte de pasajeros necesitaba cambiar su liderazgo para seguir creciendo. Kalanick, quien había dirigido la empresa desde su creación, en 2009, aceptó.

El golpe de timón urgente tuvo su origen en una serie de escándalos que fueron manchando la reputación de la firma, pero también en un gobierno corporativo débil que el mismo líder, de 40 años, incitó, para tener el control absoluto de la empresa. Kalanick, hombre creativo e inteligente, logró llevar la start-up a ser la mejor valuada del mundo, pero también es conocido por ser un emprendedor sin escrúpulos, cuya sed de competencia y necesidad de ser el mejor lo han llevado a lastimar la cultura organizacional de Uber, según declaraciones de los propios inversionistas y excolaboradores más cercanos, que lo han descrito como un líder agresivo que usa a los demás para lograr sus fines a cualquier costo.

El resultado es una empresa tóxica cuyos colaboradores siguen los pasos de una gestión que no está a la altura de como debería comportarse una compañía global, aseguran los allegados. El ex CEO de Uber es el ejemplo más reciente de un comportamiento que se detecta en personas egocéntricas, individualistas, controladoras y que difícilmente saben trabajar en equipo, porque quieren imponer su propio pensamiento y su autoridad, lo que los lleva a demeritar las ideas y el esfuerzo de las demás personas.

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El psicólogo inglés Meredith Belbin lo denominó en su libro Equipos de gestión, publicado en 1981, como el síndrome de Apolo. En la mitología grecorromana, Apolo es un dios polifacético que protegió a su madre de las agresiones de Hera, esposa de su padre Zeus. Tiene la característica de amenazar y cuidar lo que es suyo, pero, a la vez, es el dios del sol, de las artes, la guerra y la medicina.

Al trasladar el mito al contexto empresarial, se encuentran líderes con gran inteligencia, estrategas que aportan significativamente al éxito de una compañía. Ésta es la parte creativa y de armonía que genera Apolo, afirma Carla Santiesteva, especialista en cultura organizacional, psicoanalista y coach de negocios.

La otra cara es un líder que logra resultados, pero que deja muertos en el camino. Esto sucede cuando el ‘apolo’ se relaciona con pares de igual inteligencia o capacidades estratégicas. Parecería que un equipo de esta naturaleza daría resultados positivos, pero Belbin encontró lo contrario. Al colaborar en equipo, les hace falta asertividad, empatía y tolerancia, indica Alejandra Apiquian, coordinadora académica de la Facultad de Psicología de la Universidad Anáhuac México Norte.

Una cuestión cultural

Al final, el líder ya no actúa solo, pues cuenta con todo un ‘equipo Apolo’ que lo secunda. En el caso de Uber, Kalanick fue haciéndose de un círculo de ejecutivos, mejor conocido como el A-team –integrado por los primeros empleados de la compañía– que tenían un pensamiento similar y un liderazgo igual de agresivo. Un equipo tan inteligente, concentrado en ganar y hacer valer la autoridad y el control, puede provocar que se deje a un lado la moralidad y el trabajo en equipo, dice Santiesteva.

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Algunos miembros del A-team, a la larga, fueron removidos por protagonizar escándalos relacionados con la falta de ética. Otros colaboradores con puestos estratégicos renunciaron al no comulgar con las ideas del CEO. Esta guerra de egos y de ganar sobre todas las cosas termina por lastimar la trascendencia y los resultados financieros.

En junio, Uber reportó pérdidas por 645 mdd en el segundo trimestre y fondos como Vanguard y Hartford bajaron sus calificaciones. Para la doctora Angelina Arreola, especialista en Comportamiento Organizacional y Gestión del Cambio del Tec de Monterrey, el síndrome de Apolo no tiene impacto más allá de la teoría de Belbin.

Arreola, quien también es consultora de empresas, señala que es posible tener a algún ‘apolo’ con un aporte y un rol importantes y cuyo equipo cumple con los resultados, por lo que esta parte boicoteadora se vuelve irrelevante. Uno de los grandes dilemas de los inversionistas de Uber era que, pese a la crisis de liderazgo interno, la empresa reportó récord de ventas en el segundo trimestre del año. La especialista asegura que una persona, independientemente de su tipo de liderazgo, vende una visión que es seguida por la mayoría.

Pero esto al final es como el efecto de las manzanas, explica el coach de negocios, fundador de BS Coaching, Francisco García: una en mal estado que se mete a una canasta terminará por pudrir a las demás. Es ahí donde nace la toxicidad organizacional. Los consejos de administración y las áreas de recursos humanos entran en conflicto porque no deja de ser benéfico para la empresa. Por eso, muchas firmas lo que hacen es dejarlo en solitario.

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Santiesteva apunta que el cambio empieza por la misma empresa, por erradicar la creencia de que un directivo debe ser agresivo para lograr metas. García recomienda comenzar por comprobar si los directivos comulgan con los valores y los aplican, para evitar enviar señales de comportamiento erróneas que afecten la imagen de la empresa.

La responsabilidad de las áreas de RH deben estar enfocadas en el trabajo colaborativo y en vigilar constantemente a las cabezas organizacionales, las más vulnerables a desarrollar el síndrome. Si éste es detectado, lo ideal es que una persona de su mismo nivel le informe de que necesita trabajar para erradicar su comportamiento, con la ayuda de un psicólogo, consultor o coach. En el peor de los casos, debe ser removido por el bien de la empresa.

En febrero, Kalanick aceptó que necesitaba ayuda en su liderazgo. Sin embargo, fue demasiado tarde. Ahora, la empresa, de la mano de Dara Khosrowshahi, el nuevo CEO, y otros talentos, como la directora de Marca, Bozoma Saint John, intentarán hacer los cambios necesarios para restaurar la cultura y la imagen de la compañía que Kalanick, con tintes apolíneos, intentó controlar por sí solo.

Travis Kalanick, el líder que no sabe perder
Una persona con el síndrome de Apolo tiende a reflejar competencia extrema, dice la coach de negocios Carla Santiesteva. “Es un mundo en donde ‘si yo gano, tú pierdes y, por lo tanto, tengo que ganar’, porque no hacerlo implicaría quedar en segundo lugar. Y para ellos eso es intolerable”.

Chris Sacca, un reconocido inversionista de Silicon Valley, que posee 4% de las acciones de Uber, expuso durante un foro organizado por The New York Times en 2015 el nivel de competitividad de su entonces CEO, Travis Kalanick. “En un Año Nuevo, sentado con resaca en el sofá, le mostró a mi padre que ocupaba los primeros lugares en el ranking global de Wii Tennis. Eso no es normal”, platicó.

Su comportamiento permeó en la organización: su círculo más cercano tenía el mismo nivel de competencia. Mientras, otros talentos renunciaron al no compartir los valores del equipo directivo de la compañía tecnológica.

Steve Jobs, ¿otro 'apolo'?
Steve Jobs, el genio detrás de Apple, la marca de tecnología más valiosa del mundo, pudo padecer también este síndrome, asegura Alejandra Apiquian, académica de la Universidad Anáhuac. “Era un tipo brillante pero vanidoso y egocéntrico, que tuvo que ser hecho a un lado por entorpecer las operaciones de la empresa (en 1985)”, explica la especialista.

Sin embargo, la biografía más reciente del fallecido CEO, Becoming Steve Jobs, escrito por Brent Schlender y Rick Tetzeli (periodistas especializados en tecnología y negocios), lo retrata como un líder visionario y exigente, cuya pasión simplemente fue confundida con la arrogancia por muchos. Lo cierto es que a su regreso a Apple, en 1997, un Jobs fortalecido creó emblemas como el iMac, el iPod, iTunes y el resto de los gadgets que marcaron un antes y un después en la era tecnológica moderna.