Cómo lograr juntas productivas

Junta a las 9 am. A las 10.30. Y a las 13.00 horas. De 15 minutos, 30 o hasta un par de horas. Una sucesión de encuentros que ha llevado a muchos colaboradores y empresas a ponerse en pie de guerra contra estas reuniones laborales El problema, sin embargo, no es tener a los trabajadores en varias juntas a lo largo del día, si no que éstas no sean productivas y no provoquen el desarrollo de una acción que beneficie a la compañía, sostienen especialistas.

Esto implica que el tiempo invertido en ellas no genera retorno de inversión, lo que se traduce en dinero perdido, explica Silvano Soto, presidente del Comité de Trabajo en Comunicación de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh).

Si una junta tiene un objetivo claro y se lleva a cabo efectivamente, es beneficiosa para la empresa pues genera comunicación de forma directa y en tiempo real con aquellos colaboradores a los cuales se les necesita transmitir indicaciones, procesos, sugerencias o propuestas, apunta Raúl Manuel Beyruti Sánchez, presidente de Gin Group, empresa especializada en recursos humanos.

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Soto explica que el primer paso para hacer una reunión de trabajo óptima es contestar a la pregunta de si la reunión es necesaria y cuál es el objetivo. En caso de que la respuesta sea que no es necesario, el paso siguiente es lógico: no hacerla. Hay muchas cosas que se pueden tratar en una simple conversación de dos o por correo electrónico, si hay buena comunicación, señala el experto.

En caso de que se haya decidido llevar a cabo, es necesario identificar qué tipo de junta es para darle la importancia que merece. No es lo mismo un kick off o lanzamiento de un proyecto a una junta de seguimiento o de solución de problemas. Lo importante, señala, es preparar cada una según su naturaleza y establecer objetivos de forma previa (los que hay que cumplir antes de la reunión), durante (cuál es el motivo de la junta) y de manera posterior (los compromisos a los que se llega).

Beyruti comenta que el tipo de junta también determina la frecuencia con la que se realiza. En el caso de una empresa mediana, recomienda que las reuniones de seguimiento se realicen de manera quincenal. “En ellas se reúnen los socios y directores del grupo para analizar el resultado, cómo se está llevando a cabo el proceso y cuáles son las decisiones que se deben tomar, de ahí se desprenden juntas para todas las demás áreas”, indica.

En cuanto a la duración, si bien hay juntas de seguimiento que pueden durar 10 minutos e, incluso, pueden llevarse a cabo de pie para ser más ágiles, un objetivo puede ser evitar que duren más de media hora.

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El presidente de Gin Group comenta que si el equipo que participa es mayor a cuatro personas y el tema que se tratará es complejo, deberían durar entre una y dos horas. “Para que en esa reunión se tenga resultados positivos y la gente esté atenta, no se aburra y pueda aportar algo importante con base en su experiencia”, agrega.

Consigue la reunión perfecta

Este es el protocolo que recomiendan los especialistas consultados para lograr juntas que arrojen resultados:

1. Establece un objetivo.

2. Determina el número de participantes de la reunión. No incluyas a ninguna persona que no vaya a tener participación relevante, ya que sólo servirá para alargar la junta.

3. Establece día, hora y lugar. Empieza siempre puntual.

4. Envía información previa sobre la junta. De esta forma, los asistentes estarán preparados sobre el tema a tratar y no se perderá tiempo en explicaciones que podrían tener lugar en otro momento.

5. Si se trata del seguimiento a una junta previa, comienza el encuentro con un repaso rápido sobre lo acordado en la última reunión.

6. Presenta la propuesta, planteamiento o problema mostrando los elementos claves.

7. Indica la participación que debe tener cada miembro del equipo. Genera compromisos que deben cumplir cada uno de ellos.

8. Solicita un feedback a los participantes.

9. Realiza una minuta con los puntos claves de la junta y compártela con los participantes. Así será más fácil dar seguimiento a los acuerdos.

10. Asigna a una persona de nivel jerárquico gerencial para que verifique que lo acordado en la reunión se esté llevando a cabo.