Evita la lucha territorial en la negociación entre grupos

(Harvard University) - En la negociación entre grupos son comunes las luchas territoriales (conflictos acalorados sobre el territorio, el control, los derechos o el poder). Los jefes de departamento se enfrentan cuando los recursos son escasos. Las empresas, los grupos comunitarios y los gobiernos se enzarzan en querellas por terrenos no urbanizados. En todo el mundo, los grupos pesqueros han agotado las poblaciones de peces en su prisa por obtener el mayor beneficio.

Las luchas territoriales pueden surgir sobre cualquier tipo de recurso escaso o sagrado en una negociación entre grupos. A menudo en tales batallas, dos o más grupos ven al otro lado como el enemigo y a su propio lado como irreprochable e intachable. Al anticipar una negociación entre grupos, tendemos a ver al otro grupo como inferior a nuestro grupo en muchas dimensiones, incluyendo inteligencia, competencia y confiabilidad, según descubrió el profesor Thomas A. Wills de la Universidad de Hawái. Además, los grupos en conflicto tienden a ver las posiciones del otro como más extremas de lo que realmente son.

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Cuando nos centramos exclusivamente en reclamar lo más que podamos de un recurso aparentemente escaso (como tierra, dinero o poder), tendemos a ver la negociación como una competencia, especialmente en una negociación de precios. Como resultado, son más probables las tácticas de negociación egoístas y poco éticas, mientras que escasean la colaboración y el pensamiento a largo plazo. La creencia de que los recursos son fijos y limitados generalmente deja valor sobre la mesa.

Las siguientes tres estrategias pueden ayudarte a alcanzar resultados mutuamente beneficiosos en una negociación comercial entre grupos.

1. Adopta una identidad u objetivo compartido

Cuando te lances a una negociación entre grupos, analiza el objetivo general que compartes con los miembros del otro grupo o grupos. Quienes negocian el presupuesto de diferentes departamentos, por ejemplo, podrían enfocarse en el objetivo de fomentar la salud financiera a largo plazo de la organización a través de una toma de decisiones fiscalmente responsable.

Enfatiza las preocupaciones a largo plazo en lugar de las de corto plazo, la cooperación en lugar de la competencia y las discusiones grupales en lugar de las reuniones privadas, recomienda la profesora Elizabeth A. Mannix de la Universidad de Cornell. Cuando las partes discutan las necesidades de sus representados, trabaja para integrar estas preocupaciones con las necesidades e intereses de otros miembros de la organización.

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2. Separa los temas sagrados de los "pseudo-sagrados"

La mayoría de nosotros tenemos valores fundamentales que creemos innegociables, como el bienestar de nuestra familia, nuestras creencias religiosas, nuestras opiniones políticas o nuestro código moral. Por ejemplo, un negociador puede negarse a hacer negocios con un casino por motivos morales.

Las guerras territoriales pueden ser particularmente irresolubles cuando se centran en cuestiones que los grupos de negociadores consideran sagradas. Pero la investigación sugiere que muchos de los temas que los negociadores consideran sagrados son en realidad "pseudo-sagrados", un término acuñado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Max H. Bazerman. Es decir, esos temas están prohibidos en algunas, pero no en todas las condiciones.

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En un estudio de 2009 realizado por Ann E. Tenbrunsel de la Universidad de Notre Dame, los pares de negociadores que tenían una débil alternativa mejor a un acuerdo negociado (AMAN) eran más proclives a alcanzar un acuerdo sobre un tema aparentemente sagrado en comparación con aquellos con una fuerte AMAN. Cuando las partes carecían de poder, se sentían motivadas a transigir en principios morales que anteriormente consideraban no negociables.

Esto sugiere que es posible que necesitemos examinar más de cerca algunos de los temas que consideramos sagrados. Antes de lanzarte a una negociación entre grupos, analiza a fondo la decisión de no negociar. ¿Hay algún beneficio que puedas obtener de la negociación que te permita respetar tus principios de una manera diferente?

3. Prueba la estrategia "GRIT"

En 1959, en el apogeo de la Guerra Fría, el psicólogo Charles Osgood desarrolló el modelo de la reducción gradual de tensión, conocido como GRIT, Graduated Reciprocation in Tension Reduction. El objetivo de GRIT es aumentar la comunicación y la confianza entre los grupos con el fin de des-escalar o reducir las tensiones y la hostilidad.

Lo primero es comunicar tu deseo sincero de reducir el conflicto haciendo una concesión pública al otro grupo. Si el otro grupo la ignora, prosigue con concesiones menores adicionales. Las concesiones deben estar diseñadas para captar la atención de la otra parte, invitar a la reciprocidad y comenzar una "espiral de paz" que disminuirá la tensión. Si el otro grupo intensifica o escala el conflicto, debes mantener la capacidad de responder en la misma medida.

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En la negociación entre grupos, a veces pensamos que no deberíamos hacer más que una sola concesión que no fue respondida recíprocamente, para que no nos perciban como débiles y desesperados. Pero a veces, hacer múltiples concesiones menores puede ser el tipo de movimiento que llama la atención necesaria para demostrar la buena voluntad y conciliar a los grupos.

Este artículo se publicó por primera vez en el boletín Negotiation del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, www.pon.harvard.edu . Katie Shonk es la editora de dicho programa en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.