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Criticar al jefe es buena idea

Eso sí, siempre que forme parte de un proceso formal de retroalimentación, coinciden especialistas en Recursos Humanos.
Resultados.
Resultados. La productividad de los equipos aumenta 12.5%, en promedio, tras implementar estrategias de retroalimentación ascendente, según un estudio de la consultora Gallup.

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) - Siete contra uno. Así podría verse el esquema de retroalimentación que la empresa 3M comenzó a implementar hace un año en México: cada uno de sus líderes de área debe obtener feedback de al menos siete compañeros de otros niveles jerárquicos. Sin embargo, lejos de ser una confrontación, es un ejercicio con el que la compañía, que tiene 750 empleados en el país y cuyo foco es la innovación, fomenta el trabajo en equipo bajo la premisa de que una persona no da resultados sola.

El esquema es una evolución de un programa que dura ya cinco años. “Buscamos plantear los lineamientos para una valoración más objetiva, examinar con más cuidado el perfil de quien evalúa al jefe y las opiniones recibidas. Queremos calibrar, entender qué peso debe tener un comentario por parte de alguien que trabaja de forma más directa con el jefe, a quien no lo hace”, explica Víctor Valdés, gerente de Desarrollo de Talento de 3M México.

Los ejercicios de retroalimentacion son habituales a través de las evaluaciones anuales de desempeño, pero, por lo regular, son en línea descendente, del jefe hacia el empleado. Que esta dinámica sea a la inversa y que un CEO, director, gerente o cualquier alto rango escuche la opinión de un subordinado sucede en pocas empresas, señala Ceferí Soler, director del Programa Dirección Avanzada en Recursos Humanos en la escuela española de negocios ESADE.

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El mayor problema, según el especialista, es que, a mayor nivel jerárquico, menor es la posibilidad de hacer comentarios sobre el desempeño de un alto rango. “Los directores aprendieron de otros directivos que ellos son los que dan la última palabra, así que romper el paradigma de calificar a un jefe se resume en un cambio de mentalidad desde el CEO”, explica Soler.

La alta jerarquía no está acostumbrada a escuchar. Sin embargo, las empresas que implementan mecanismos para ello obtienen beneficios. Según un estudio de la consultora Gallup, realizado en 2011, en el que participaron 530 organizaciones estadounidenses, los equipos con gerentes que recibieron retroalimentación aumentaron su productividad 12.5% después del ejercicio.

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“En Latinoamérica, hemos sido educados para respetar las jerarquías y esto se traslada al ámbito laboral. Pero eso debe cambiar porque talento e ideas hay en todos los niveles y el director necesita aprender a escuchar las opiniones”, afirma Renata Maldonado, directora de Recursos Humanos de Natura México. En 2017, la empresa de productos de belleza implementó un esquema de retroalimentación en el que un colaborador y su jefe revisan juntos qué escenario pudiera estar afectando la culminación de las metas marcadas. “Siempre hemos tenido feedback, pero, hasta hace algunos años, solía darse en línea descendente”, expresa la directiva.

Hoy, explica Maldonado, Recursos Humanos solicita a los directores que obtengan, tres veces al año, retroalimentación de sus colegas. La primera charla, en marzo, es para fijar metas anuales; tres meses después hay otra para indicar al jefe las acciones que están ayudando o minando el desempeño. En la tercera, el empleado necesita fijar un panorama de cómo será el cierre de año y el nivel de intervención del jefe para conseguir resultados. Además, el colaborador puede solicitar una reunión, en cualquier momento, si hay focos rojos para cumplir las metas.

“Notamos que customizar para México estrategias emprendidas en otros mercados requeriría que todos los empleados tuvieran una comunicación más abierta, sin importar la jerarquía. Antes era difícil pensar que un analista en México pudiera sugerir a un director en Argentina sobre cierta decisión en el país. Hoy, ese tipo de comentario es vital para cumplir con los objetivos, este feedback nos ha ayudado a romper con la jerarquía y a tener más ideas para nuestra toma de decisiones”, dice Maldonado.

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Enseñar al jefe

Corregir al jefe no es común. “Tenemos el paradigma de que el jefe debe tener todas las respuestas, así que decirle ‘deberías mejorar en esto’ es prácticamente inconcebible en muchas empresas”, expresa Valdés.

El reto se centra en entrenar a los altos rangos, pues están acostumbrados a reunirse con el equipo para informar procedimientos, no para debatir e integrar puntos de vista. Hay jefes que incluso se sienten vulnerables al pedir a un subordinado que les evalúe, reconoce Oswaldo Vicenté, director de Expandiendo, firma especializada en coaching organizacional.

Según la ‘20a Encuesta a CEO’, publicada el año pasado por la consultora PwC, 44% de 216 jóvenes líderes empresariales entrevistados en todo el mundo opinó que una de las capacidades que requerirán los futuros CEO es la de dar y recibir comentarios.

Para Maldonado, la clave está en generar un entrenamiento bilateral: uno enfocado al líder y otro para que el empleado centre su comentario en acciones concretas, sin calificar al jefe en términos de bueno o malo. Natura organiza varios cursos al año para capacitar a sus colaboradores en escucha asertiva, comunicación y conversación en equipos.

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Valdés agrega que una regla fundamental de la retroalimentación ascendente es determinar los comportamientos de liderazgo que se van a calificar. Por ejemplo, en 3M, el empleado sabe que debe valorar la capacidad para colaborar y trabajar en equipo, priorizar y ejecutar, desarrollarse a sí mismo y al equipo. También necesita identificar si ese jefe fomenta la innovación y actúa con transparencia.

“A ningún jefe le gusta que el empleado toque la puerta para decir algo negativo, por eso se pide al colaborador que participe en talleres donde mejore su competencia para plantear y vender ideas y que, en lugar de descalificar, se enfoque en conductas que se pueden mejorar”, explica Valdés.

Eso sí, si el líder tiene malas calificaciones más de dos años consecutivos, el área de desarrollo de talento le asigna un coach para trabajar acciones dirigidas a cambiar el comportamiento que no contribuye a lograr las metas. “El feedback, más allá de hablar sobre lo bueno o lo malo, ayuda a generar esa conciencia de dónde estás fallando. Si esta herramienta no existe, un mal liderazgo puede echar a perder un equipo entero, con lo que la empresa pierde más”, advierte el especialista de 3M.

Aprender a retroalimentar

Los especialistas señalan los puntos claves para implementar una estrategia de feedback:

1. Recursos humanos necesita mostrar los beneficios de tener una cultura abierta y cómo ésta mejora el clima organizacional.

2. El director debe plantear qué está dispuesto a hacer para que exista un ambiente propicio para debatir e integrar puntos de vista. El primer paso es aceptar que sus acciones pueden ser evaluadas.

3. Los expertos sugieren solicitar retroalimentación sobre un punto a entre tres y cinco colegas, entre subordinados, directores de área o un jefe experimentado.

Nota del editor: Este texto se publicó originalmente en la edición 1240 de la revista Expansión del 1 de septiembre de 2018.

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