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¿Por qué fracasa una fusión?

No comunicar adecuadamente la nueva estrategia provoca que entre 70% y 90% de las fusiones fracasen, según EY. El especialista en cultura organizacional Colin Lange, tiene las claves para evitarlo.
mar 18 diciembre 2018 01:20 PM
Colin Lange.
Para Colin Lange, director ejecutivo de Cultura y Engagement de Landor America, el éxito de las fusiones depende de qué tan comprometidos estén los trabajadores con la compañía.

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) - Contrario a las expectativas, las fusiones y adquisiciones empresariales deterioran el valor de las compañías en lugar de aumentarlo, asegura Colin Lange, director ejecutivo de Cultura y Engagement de Landor América, firma de diseño y branding. La principal razón del fracaso, destaca, es que los directivos ignoran al elemento que se encarga de transformar las ideas en acciones y, por lo tanto, genera resultados: el talento humano.

Datos proporcionados por la empresa EY indican que entre 70% y 90% de las fusiones a nivel global no tienen éxito debido a que el negocio es tratado como un juego de números, es decir, que a pesar de que los análisis financieros, cifras de ingresos y retornos de inversión son necesarios, los líderes olvidan que la compañía es fundamentalmente humana.

“Es imposible que las empresas no se enfoquen en las cifras. Pero hay que recordar que la gente hace el trabajo, crea las ideas y establece relaciones, por lo que su desempeño es muy importante para asegurar el futuro de las fusiones y adquisiciones”, explica el especialista, que desde hace 20 años ha diseñado estrategias de crecimiento, a través de la transformación de la cultura corporativa, en compañías como American Express, Yahoo, British Airways, IBM o Pfizer.

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Por esta razón, los directivos deben lograr que los trabajadores se sientan más comprometidos a pesar de la incertidumbre que se genera con el tema de la fusión. El directivo de Landor menciona que cambiar de jefes, de compañeros, de sede o, incluso, perder el empleo, provoca una caída en el desempeño laboral.

Expansión. ¿Cuáles son los retos a la hora de comunicar la fusión y cómo evitar incertidumbre en los empleados?
Colin Lange. Los procesos de fusión resultan siempre complejos. Los directivos no pueden evitar la incertidumbre, pero sí reducirla. Estas actividades siempre generan un divorcio emocional en las empresas y eso provoca que prácticamente exista el nerviosismo entre los trabajadores. Por eso es importante que haya comunicación. Es cierto que al principio todos son rumores, pero en cuando se tenga algo de información certera hay que decirla, de lo contrario se crea el pánico. La gente no sabe qué está pasando y se imaginan lo peor, lo que sin duda afecta su rendimiento. Claro que en todo esto hay una fase dura y es la del ajuste de la plantilla, eso es inevitable ante una fusión, porque muchos puestos están duplicados. Lo importante aquí es transmitir que la decisión no es fácil para nadie, pero que es necesaria para lograr las metas impuestas. Así, los que se quedan, estarán seguros de que su trabajo será valorado.

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E. ¿Cómo lograr que el trabajador siga comprometido a pesar de las dudas?
CL. Esto es un gran reto, pero primero hay que entender que la cultura organizacional es la clave, es tan importante como el resultado final de la adquisición o la fusión. Los directivos tienen que fortalecer las relaciones con los equipos de trabajo y reconocer el esfuerzo que cada uno hace para sacar adelante a la empresa. Una gran cultura corporativa promueve el compromiso, si los empleados están contentos, motivadores, inspirados y con nuevos desafíos por cumplir, entonces se sentirán más comprometidos con la compañía, a pesar de lo que haya pasado anteriormente. Lo que pueden hacer los directivos es tomar los mejores atributos de cada una de las compañías que se fusionaron para crear una cultura combinada, que sea una transición a una nueva estrategia que lleve al éxito e incremente la probabilidad de que los colaboradores generen mayor valor a la nueva firma.

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E. ¿Qué características debe tener la persona que lidera una fusión?
CL. Cuando se quiere involucrar a todo el talento humano a la nueva misión, estrategia y marca de la empresa, el típico liderazgo no va a funcionar. La persona que esté a cargo de comunicar y hacer la transición a la nueva etapa corporativa tiene que quedarle claro que la gente es el valor más importante, por lo que no puede priorizar los números antes que al talento que va a lograr que las metas financieras se cumplan. Hay que recordar que los trabajadores aprenden de la organización por los comportamientos que observan, entonces es importante que los directivos actúen cómo quieren que el resto lo haga. Por ejemplo, si se pretende que las personas sean innovadoras, entonces los altos mandos tienen que implementar una cultura de apoyo a este tipo de comportamiento. Otro elemento importante es la comunicación, el líder que no habla, no escucha y no se involucra, simplemente no persuade y, en un proceso de fusión, esto es imperdonable. Finalmente, los grandes líderes tienen cuidado de no prometer demasiado, ellos prefieren mostrar los resultados en el camino.

E. En México, ¿por qué las fusiones de empresas no son exitosas?
CL. Yo creo que el problema en las organizaciones de México es que tienen un modelo jerárquico muy rígido, donde los puestos están muy determinados y los niveles son muy fuertes e impenetrables. Las organizaciones tienen que aprender a ser flexibles, escuchar a la gente que está poniendo en marcha el nuevo modelo de negocios, ellos son a los que se les debe cuidarlo. Entiendo que a veces el contexto económico en el que se desenvuelven las empresas obliga a generar estrategias que aseguren la supervivencia de la compañía, pero hay muchas oportunidades para no descuidar a los colaboradores. Los conflictos en los mercados siempre están presentes, pero el talento no. Es por eso que deben asegurarse de que desarrollen sus competencias y agreguen valor a la empresa.

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