Aprende a enfrentar una crisis

(CNN) - Cualquier persona que dirija una empresa debe estar preparada para manejar una crisis real en algún momento.

Basta preguntar a algunos de los ejecutivos de Boeing, Facebook, Wells Fargo, Equifax, United Airlines, Tesla, Chipotle y de cualquier otra empresa que esté lidiando con acusaciones de #MeToo.

“Es una cuestión de cuándo (llegará), no si (llegará)", dijo Deborah Hileman, presidenta y directora general del Institute for Crisis Management.

Es difícil predecir cuándo puede ocurrir una crisis o cómo se producirá. Puede provenir de un error humano, negligencia, de un agente malicioso o de la madre naturaleza. Y puede tomar muchas formas: problemas de salud y seguridad, fraude, acoso sexual, racismo, encubrimientos financieros, desastres ambientales, violaciones de datos, un video viral de un empleado que maltrata a un cliente... y la lista sigue y sigue.

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No importa la causa, manejar una crisis siempre es difícil. Pero un mal manejo puede hacer las cosas 10 veces peor.

Hileman realiza un estudio de vulnerabilidad para los clientes que desean planificar de manera proactiva el manejo de una crisis, en caso de que surja una. Ella estudia la cultura de la empresa, examina las operaciones del negocio y descubre qué es lo que mantiene despiertos a los directivos de la empresa. Al director de finanzas le preocupa algo distinto que al director de operaciones, quien se preocupa por algo diferente que el jefe de recursos humanos, dijo.

Cada vez que se produce una crisis, el liderazgo de la empresa debe estar preparado para abordar la situación de manera coordinada.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. “Las comunicaciones en crisis no están automatizadas. Es un arte”, dijo Ronn Torossian, CEO de la firma de relaciones públicas 5WPR.

Incluso con un plan preestablecido, cada situación requerirá de decisiones inmediatas, especialmente cuando algo se está desarrollando en tiempo real en Twitter o Facebook.

“Con las redes sociales debes estar preparado para responder en minutos, no en días”, dijo Hileman.

Pon a la persona adecuada al frente (pista: no es necesariamente el CEO)

Idealmente, mucho antes de que llegue la crisis, una compañía habrá formado un equipo de crisis que incluya personas de diferentes roles funcionales.

La mejor persona para liderar el equipo cuando surge un problema depende de la parte del negocio involucrada. Por ejemplo, el director de comunicaciones podría liderar la carga en una crisis de reputación. Si hay un problema con los protocolos de seguridad, entonces el director de operaciones podría ser mejor.

“Lo ideal es que el líder del equipo de crisis no sea el CEO, especialmente en las empresas más grandes, porque el CEO debe enfocarse en dirigir el negocio”.

Pero el equipo debe mantenerse en contacto directo con el CEO para ofrecer directrices y actualizaciones.

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Además, es posible que el presidente ejecutivo no sea siempre la mejor cara pública de una empresa en crisis.

“[A veces es] mejor bajar el escalón y poner un experto en la materia, en lugar de un CEO que no tenga experiencia con los medios o en la materia”, dijo Hileman.

Lo mismo ocurre si el CEO no tiene empatía. Un ejemplo, dijo Hileman, es el ex presidente ejecutivo de BP Oil Tony Hayward. Cinco semanas después de la explosión de la plataforma petrolera de la compañía en la costa de Luisiana, que causó la muerte de trabajadores y contaminó las aguas de pesca, Hayward dijo: “No hay nadie que quiera que esto acabe más que yo. Quiero recuperar mi vida”. Apenas un par de meses después del derrame, se tomó un tiempo para asistir a una carrera de yates.

“Cuando el CEO se equivoca, ¿a dónde te diriges?”, dijo Hileman.

Pero un CEO debe estar preparado para ser el rostro de una crisis cuando se trata del negocio principal, dijo Torossian. Pero, incluso entonces, las cosas pueden salir muy mal.

No escondas la verdad

Si no dices la verdad, la verdad saldrá a la luz y tu empresa quedará aún peor.

El expresidente ejecutivo de Wells Fargo, John Stumpf, intentó culpar a miles de empleados por crear cuentas falsas a nombre de los clientes. Resulta que el escándalo de las cuentas surgió de los objetivos de ventas extremadamente agresivos de la compañía y de una cultura tóxica.

El escándalo de las emisiones de Volkswagen es otra advertencia.

La compañía primero atribuyó los resultados de las pruebas de emisiones sospechosamente favorables a errores. Cuando se presentó una fuerte evidencia de lo contrario, finalmente admitió haber hecho trampa en las pruebas, pero afirmó que no había indicios de que los ejecutivos de alto nivel supieran de la decisión de engañar.

Desde entonces, el presidente ejecutivo ha sido acusado por los fiscales federales de Estados Unidos por supuestamente estar al tanto del engaño y la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés) está demandando a la compañía por “fraude masivo”, alegando que los altos ejecutivos ocultaron el esquema de emisiones cuando recaudaron cientos de millones de dólares en bonos.

A veces, los voceros de la compañía pueden mentir involuntariamente porque se sienten presionados a dar una respuesta, aunque no estén seguros de lo que realmente sucedió.

En ese caso, siempre es mucho mejor decir: “No lo sé ahora, pero le daré la respuesta”, dijo Torossian.

Y necesitas asegurarle al público que tu organización hará una investigación, señaló Hileman.

No ignores el problema

No lidiar rápidamente con un problema conocido puede resultar contraproducente.

Hileman cita el robo de casi 146 millones de datos personales de estadounidenses de la agencia de informes de crédito Equifax. La compañía admitió más tarde que los piratas informáticos explotaron una vulnerabilidad en sus sistemas que la compañía ya conocía unos dos meses antes del ataque.

Enterrar tu cabeza en la arena también es una estrategia terrible.

“He visto a CEO con miradas desconcertadas pensando que, si evitan una llamada telefónica, el problema desaparecerá”, dijo Torossian.

También ha lidiado con presidentes ejecutivos que piensan que los abogados y los medios de comunicación no tienen prioridad sobre sus reuniones. “La crisis no te espera. No le importa que tengas horas de reuniones o que sea el cumpleaños de tu esposa”.

Su consejo: “Debes tomar las amenazas y el alboroto muy en serio”.

Mantén el control de la narrativa

Ser el primero en responder públicamente a una crisis y actuar rápidamente para contener las consecuencias es crucial.

Si no lo haces, los demás darán forma a tu historia de manera que tu empresa quede peor.

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Después del segundo accidente fatal en menos de cinco meses de los aviones 737 Max 8 de Boeing, la compañía esperó casi cuatro días antes de pedir que todos los jets 737 Max fueran dejados en tierra. Eso fue solo después de que muchos otros países aplicaron la medida de no volar los aviones y después de que el CEO de Boeing llamara al presidente estadounidense, Donald Trump, para garantizarle la seguridad del avión.

Aunque Boeing pudo haber estado esperando información más definitiva sobre las causas de los dos accidentes que causaron la muerte de 346 personas en Indonesia y Etiopía, lo más prudente habría sido sugerir que los aviones fueran suspendidos antes, dijeron Hileman y Torossian.

En cambio, la compañía dio la impresión de que se preocupaba más por su balance general que por la seguridad del público.