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Los problemas de trabajar a cuatro manos

Tener a dos colaboradores realizando la misma función genera un círculo vicioso en la compañía: puede incrementar entre 70 y 100% el presupuesto.
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La duplicidad no es positiva para la empresa y tampoco para los colaboradores involucrados, pues al realizar tareas muy similares no se explotan las capacidades profesionales de cada uno.

Dos personas hacen el mismo trabajo. No es por decisión propia. Es un error de la compañía: como el primer empleado al que contrataron no cumple con todas las habilidades y competencias que requiere la posición, reclutaron a un segundo para que le ayude. Así, entre los dos, realizan el 100% de las tareas. No es un caso aislado, es una problemática recurrente en las organizaciones.

“Lo hacen por un tema de paternalismo, porque ya tienen a la persona ahí y no la quieren dar de baja”, dice Rocío Hernández, directora de Consultoría en Talento y Compensación de la firma especializada en capital humano AON México. “Pero, a la larga, en términos de costos y eficiencias, no es lo más adecuado”.

Mantener a dos colaboradores en una misma posición puede incrementar entre 70 y 100% el presupuesto. Y esto genera costos asociados considerables. Porque además de sus salarios, la compañía tiene que darle a cada uno las prestaciones completas, los equipos para realizar su trabajo, las herramientas de soporte y, si se quiere aprovechar mejor el talento de ambos, capacitación que los ayude a potenciar sus habilidades.

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Maya Dadoo, CEO de la plataforma de administración de recursos humanos Worky, considera que esto no es positivo para la empresa y tampoco para los colaboradores involucrados, pues al realizar tareas muy similares no se explotan las capacidades profesionales de cada uno, en ocasiones, carecen de definición de funciones y se pisan los talones de manera frecuente.

“Si el jefe no está definiendo muy bien el rol de cada persona, significa que no está siendo un buen jefe”, señala la especialista. Una compañía institucionalizada, con definiciones precisas de cada posición y colaborador, es menos propensa a vivir este esquema de duplicidad. Pero no está exenta. Cambios tecnológicos, modificaciones en el sector y reestructuras internas pueden demandar nuevas habilidades de los colaboradores. Y esto puede abrir la puerta al desafío.

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Escudos para no duplicar

Defensa previa: Diseñar un organigrama que detalle los títulos de todas las posiciones, explique de manera clara el perfil requerido y defina las funciones o responsabilidades de cada colaborador facilitará la búsqueda del mejor candidato. Además, permitirá evaluar, de manera más precisa, el desempeño de cada colaborador.

Defensa posterior: Si los requerimientos de la empresa cambiaron y los colaboradores ya no tienen las habilidades necesarias para su puesto, puedes capacitarlos para que adquieran esas nuevas competencias. O, en su caso, realizarles una evaluación y transferirlos al área que mejor se adapte a su perfil profesional.

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