La separación fue inminente. La fusión que se anunció en 1998 entre las firmas Daimler-Benz y Chrysler Corporation, para crear la primera empresa global automotriz, duró sólo nueve años.
En 2007, la alemana Daimler vendió 80% de las acciones de la estadounidense Chrysler al fondo de inversión Cerberus Capital Management. El choque cultural fue uno de los principales motivos que provocó la ruptura.
En el libro Fish Can’t See Water, los expertos en management intercultural Richard D. Lewis y Kai Hammerich describen que el comportamiento de los estadounidenses no empataba con el de los alemanes.
Mientras los primeros eran diversos, atrevidos y creativos, los segundos tenían un perfil más conservador, eficiente y seguro.
La inexistencia de un vínculo cultural es la principal causa del fracaso en fusiones y adquisiciones corporativas, dice Adán Sierra, director ejecutivo de la consultora de ventas, compras y asociaciones de empresas Seale & Associates México.
Pero no es la única causa. No adaptar el marco legal a los clientes, proveedores y trabajadores; ignorar las necesidades de los colaboradores; carecer de un líder con capacidad de pensar estratégicamente y no evaluar adecuadamente las consecuencias del trato pueden convertir la fusión en un verdadero fracaso .
Alberto Mondelli, líder de Soluciones Globales de la firma de administración de empresas Willis Towers Watson, dice que una fusión mal implementada sólo provoca que el fantasma del despido atormente a los empleados. Por eso, la importancia de mitigar los riesgos expresando, claramente, los objetivos y priorizando el bienestar del talento humano.
En las fusiones No todo es un juego de números, las personas importan, y mucho.
Para obtener un valor significativo de una fusión, los líderes tienen que implementar un plan de transición desde el día uno. El 66% de los líderes de estas transacciones aseguran que, de haber prestado atención a las necesidades de la nueva compañía desde el primer día en que comenzó a operar, no hubieran tenido que afrontar problemas de integración, detalla el estudio ‘Creando valor más allá del trato’, publicado a inicios de este año por la firma PwC.
Por su importancia en la operación de las empresas, hay una serie de rubros que atender con especial cuidado para que el proceso sea exitoso.
1. Cultura. Cuando se busca asegurar el futuro de una empresa recién formada, ignorar la cultura no es opción. El 43% de las fusiones y adquisiciones en todo el mundo experimentaron impactos negativos en las ventas, mientras que 67% sufrió retrasos en las negociaciones comerciales debido a problemas culturales que impidieron la toma de decisiones, según la firma Mercer. “La clave está en promover un ambiente de compromiso, motivación e inspiración, donde se tome lo mejor de cada una de las firmas fusionadas”, dice Colin Lange, director ejecutivo de Cultura y Engagement de la agencia Landor América.
2. Legal. Aunque la negociación sea exitosa, el tema administrativo puede retrasar la transición. A las áreas de finanzas, recursos humanos y jurídica les cuesta más trabajo concluir la unión de las empresas porque son las que se encargan de modificar los contratos de los trabajadores, homologar sus sistemas de pago y generar nuevos manuales de conducta. “Lo más complejo es el tema de los contratos para empleados, clientes y proveedores. Pero no por las condiciones, sino por la comunicación. A veces, todo esto es lo que las compañías dejan hasta el final”, afirma Víctor Manuel Alonso, académico de Derecho en la Universidad La Salle.
3. Talento. Ante la presión de cumplir con las metas financieras, los líderes suelen ignorar a los colaboradores . Para Lange, el error más grande que se puede cometer en una fusión es olvidar que la nueva compañía es fundamentalmente humana. De acuerdo con el estudio ‘Creando valor más allá del trato’, publicado por PwC y que reúne entrevistas a 600 ejecutivos, 82% de los directivos aseguró que perdieron, en promedio, más de 10% de los empleados clave después de cerrar el trato, lo que afectó considerablemente el negocio. “No todo es un juego de números, las personas importan, y mucho. Sin ellas, no hay empresa”, declara Lange.
4. Liderazgo. La característica más importante que debe poseer el líder de una fusión es capacidad de pensar estratégicamente. Según Mondelli, los responsables tienen que saber tomar decisiones inmediatas, adaptarse al entorno crítico y no enfrascarse en temas emocionales debido a que las transacciones generan mucha incertidumbre.“El que está al frente no vela por sus propios intereses, sino por los de una compañía recién formada. Tras la fusión, este profesional tiene que demostrar lo que es capaz de hacer . A los colaboradores no les sirven las promesas, ellos quieren ver acciones”, menciona el ejecutivo de Willis Towers Watson.
5. Futuro. Las fusiones que buscan aumentar ingresos a través de una venta conjunta, agrupando productos o creando una sola marca son las más difíciles de completar. Pero los directivos no se dan cuenta de que son las más rentables a largo plazo, aunque la inversión sea mayor al principio. Según PwC, 35% de las compañías que vendieron aseguran que
en este acuerdo perdieron valor, mientras que 57% tuvieron un desempeño inferior al de su competencia durante los 24 meses posteriores a la fusión. Esto no debe desanimar a los interesados en una transacción, dice Sierra. Sólo se trata de evaluar bien el negocio, analizar objetivos y estimar ganancias para asegurar el cierre del trato.
