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Nuestras Historias

Así se vivió la fusión al interior de la agencia Burson Cohn & Wolfe

Alberto Díaz, quien dirige la filial en México, no minimiza los problemas administrativos de la integración, pero asegura que la unión de talento ha sido sencilla.
Fusiones y adquisiciones.
Mark Read, el nuevo CEO de WPP, inició su gestión con un cambio drástico: la implementación de una estrategia de fusiones en los 113 países donde se encuentra la compañía.

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) - Después de perder a clientes tan importantes como Ford (con el que mantuvo una relación laboral de 75 años), el holding de publicidad WPP decidió enderezar el rumbo y apostar por una nueva estrategia en la que las marcas fueran el centro de atención. Mark Read, quien se convirtió en el CEO de la compañía global tras la renuncia por ‘mala conducta personal’ del empresario Martin Sorrell, inició su gestión con un cambio drástico: implementar una estrategia de fusiones.

Esta maniobra, que se implementó en los 113 países donde se encuentra WPP -incluido México-, obligó a las agencias de relaciones públicas Burson-Marsteller y Cohn & Wolfe a fusionarse y, desde septiembre de 2018, transformarse en Burson Cohn & Wolfe. En el mercado nacional, la dirección general de la compañía quedó en manos de Alberto Díaz, quien anteriormente lideraba la filial en Chile.

“Se apostó por un modelo de trabajo renovado y especializado, que otorgue a todos los clientes que trabajan con nosotros la seguridad de que vamos a brindarles los mejores servicios en cinco temáticas específicas: asuntos públicos (gobierno), corporativo y financiero, marcas y consumo, tecnología e innovación y salud y bienestar”, menciona Díaz.

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Expansión: ¿Cómo se ha modificado el negocio tras la fusión?

Alberto Díaz: La fusión no va a influir en el crecimiento de la agencia este año, queremos ser muy conservadores porque un movimiento de este tamaño requiere costos y la empresa se va a ir levantando de manera muy orgánica. Hemos visto que la mayor fuente de ingresos son nuestros propios clientes, así que nos enfocaremos en crecer el portafolio. Nuestra intención es mantener el crecimiento de 2018, que fue de 10% y repuntar el siguiente año en la medida que vaya respondiendo el mercado.

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Con esta fusión queremos aumentar la satisfacción del cliente y, a su vez, la imagen que tienen de nosotros. No queremos que nos veamos como una agencia integrada, sino como una compañía que comunica de manera efectiva y resuelve necesidades puntuales.

Hasta ahora hemos trabajado muy bien con los clientes. Ellos, más que importarles cómo se manera el negocio al interior, lo que buscan que es que les entreguemos resultados favorables.

E: ¿Cómo trabajaron con los clientes para informarles de la fusión?

AD: Como la cartera de clientes de Cohn & Wolfe era más pequeña, analizamos cada una de las empresas y, dependiendo de su tipo de negocio, las integramos a las vertientes que ya existían en Burson, como corporativos, marcas y consumo. Se les comunicó que se iban a fusionar las dos agencias y que el trabajo iba a seguir siendo el mismo, solo que los equipos iban a crecer.

A ellos no les pareció descabellado, al contrario, la unión de una formación corporativa (como la de Burson) y una más digital (como la de Cohn & Wolfe) les ayudaría a impulsar sus marcas. Respecto a los sectores, nosotros fuimos muy afortunados porque no tuvimos ningún conflicto de interés. En otros países se tuvo que tomar la decisión de terminar la relación laboral con algunos.

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E: ¿Y el trabajo al interior de la compañía?

AD: En Cohn & Wolfe solo eran 10 personas, entonces fue muy rápido arroparlos dentro de la agencia. En otros mercados hasta hubo duplicidad de funciones, pero en nuestro caso no sucedió, entonces solo fue cuestión de integrarse. Este proceso, por cierto, se basó en conocer a las personas de la agencia, identificar cuáles eran sus intereses, qué experiencia tenían y cuáles eran sus expectativas sobre la fusión. De esta manera pudimos crear sinergias y reforzar los equipos. Afortunadamente no hubo reestructura ni despidos. Donde sí hubo cambios fue en los altos mandos, pero al final de cuentas se unió lo mejor de las dos agencias.

E: ¿Cuáles son las claves para lograr una fusión sin complicaciones internas?

AD: Yo creo que hay situaciones que complican las fusiones, como la parte financiera y administrativa. Incluso el tener que comunicar al exterior todos los cambios. Pero, en nuestro caso, lo que ayudó fue que la operación sucedió bastante rápido. Nos ayudó que todos nos mudamos a oficinas nuevas, entonces no hubo problemas de territorialidad.

Fue como borrón y cuenta nueva y no vivimos la experiencia de recibir a alguien nuevo. Además, aunque la fusión se anunció en febrero de 2017, nosotros la concretamos en septiembre de 2018, lo que nos permitió pasar la fiesta de fin de año todos juntos y unirnos más. Claro que hay un referente respecto a la forma de trabajo en las agencias anteriores, pero eso no limita que se generen estrategias en favor de los clientes.

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