Disney busca talento y la directora de RH explica la estrategia para atraerlo

Pero en México, el escenario se tornó más caótico. Del 52% pasamos al 74% de compañías que están batallando para encontrar al talento que requieren. Y los puestos más difíciles de cubrir son los que están relacionados con el ámbito digital y tecnológico. Pese al contexto, Carolina Limón, directora de Adquisición de Talento LATAM en The Walt Disney Company, tenía muy claro su objetivo: buscar talento en el área digital para formar a un equipo que pudiera sacar sonrisas a las audiencias.

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“Llevamos tres décadas de presencia en América Latina. El hub regional está en Argentina y de ahí nos expandimos a otros mercados, entre los que destaca México. Por eso la búsqueda de talento se hizo en diferentes países, a fin de tener todo listo para el lanzamiento de la plataforma”, detalla Limón.

El perfil que más batalló para hallar es el de business intelligent, es decir, un profesional que maneja a conciencia las métricas de inteligencia de mercado. “Son perfiles complejos de encontrar porque tienen características muy peculiares de análisis, y no es que estudies para eso, sino que son habilidades que vas desarrollando”, explica Limón.

Por lo general, un proceso de reclutamiento le lleva en promedio dos semanas, pero para este perfil suele doblarse el tiempo de búsqueda y selección. “Encontrar habilidades y características únicas es difícil”, dice.

Expansión (E): ¿Qué otros perfiles están buscando y qué habilidades son las que más valoran en los postulantes?
Carolina Limón (CL): Perfiles que conozcan y entiendan lo que es el streaming y el negocio digital. Hoy temenos a gente de social engagement, content product, business intelligent, content operation y marketing growth. Ya se tiene a un equipo grande, pero no hemos terminado de reclutar talento para consolidar las áreas digitales. En Latam somos más de 2,000 empleados y en México alrededor de 700.

Los que están enfocados en el crecimiento de audiencias, manejo de plataformas, desarrollo de contenido, engagement con el usuario, inteligencia y conocimiento de audiencias son parte de otros perfiles que estamos buscando desarrollar.

E: ¿Cómo llegan a los talentos correctos, es decir, a qué bolsas de empleo recurren o es trabajo inhouse?
CL: Tenemos diferentes formas de llegar al talento que queremos. Dentro del área de Adquisición de talento hay un departamento especializado en hacer investigación y análisis de dónde están los perfiles que necesitamos en los diferentes mercados en los que la empresa tiene presencia.

Para el área digital desarrollamos una estrategia que se llama Early Career Program, donde, a través de alianzas con universidades, captamos a jóvenes que están en su etapa universitaria. En Brasil también tenemos el programa Jóvenes Aprendices, el cual consiste en buscar a los jóvenes en etapas anteriores a la universidad.

Y estamos lanzando el Graduate Training Program, que su inicio está pensado para el área digital, aunque no descartamos llevarlo a otras líneas de negocio. Este programa es un semillero de talento para recién graduados, o de hasta dos años de haber egresado. Nuestra intención con estos programas es formar al talento dentro de la empresa.

Igual tenemos el portal Disney Careers, a través del cual consolidamos un alto volumen de aplicantes. Ahí están abiertas todas las posiciones, en todas las áreas de la compañía. Contamos con una estrategia para atraer talento diverso mediante organizaciones con las que tenemos un partnership, pues un driver para nosotros es la diversidad, siempre que la persona sea capaz de encender corazones, contar historias y de conectar con las audiencias. Esas son habilidades únicas que tiene el talento de Disney.

E: ¿Cómo es la experiencia del empleado dentro de Disney?
CL: A los empleados de Disney los llamamos cassmembers (miembros de la casa). Pero entendemos que el empleado es uno de los roles que tiene la persona, así que en Disney ya no solo hablamos de la propuesta de valor al empleado sino de la experiencia para la persona. Hacia allá hemos trazado nuestras estrategias, con mucho enfoque en la salud, en los nuevos modelos híbridos de trabajo y en la escucha activa.

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Impulsamos acciones como grupos de enfoque, entornos de colaboración para que ellos vivan una experiencia de confianza y expongan sus puntos de vista siempre sobre la mesa porque a través de las voces de los colaboradores es como vamos moldeando y reforzando nuestra cultura organizacional.

E: ¿Qué busca la compañía en sus líderes?
CL: Que comulguen con nuestra promesa y valores. Queremos gente que sea capaz de ayudar a otros. Desarrollamos mucho la idea de ser grandes contadores de historias, con integridad, innovación, ética y mucho enfoque al consumidor. Como formadores de talento buscamos que los líderes sean coaches. Tratamos de que toda la experiencia dentro de la compañía sea mágica, por eso en toda la interacción que se tiene con los cassmembers hay calidez, cercanía y mucha resolución ante las inquietudes que tengan.

E: ¿Qué salarios y beneficios son parte de su oferta de valor?
CL: Sobre los salarios, cada mercado es distinto. Lo que sí te puedo decir es que cada vez es más competitivo luchar por talento y hay estrategias diversas de atracción, con base en lo que es el salario. En la famosa guerra por el talento muchas veces el salario puede ser la estrategia de posicionamiento para una compañía para atraer a ese talento, y es respetable.

Dentro de Disney nosotros apostamos por la oferta y la propuesta de valor al empleado, es decir, que no solo nos enfocamos al salario, que por supuesto buscamos tener salarios competitivos según el mercado, y tenemos consultores que nos ayudan a definir nuestros modelos de compensación, pero nos enfocamos mucho en los beneficios.

Por ejemplo tenemos apoyo para guardería, programas de maternidad y de paternidad superiores a los que hay en el mercado, programas de capacitación, idiomas, seguros médicos, planes de vida que van de acuerdo a las necesidades de los empleados. Los acompañamos en las experiencias del producto porque ellos son nuestros primeros consumidores y a nivel global otorgamos 150 becas para subsidiar los estudios universitarios de los hijos de los empleados. Sí, el salario tiene que ser competitivo, pero lo que verdaderamente suma es toda la oferta de valor.