Pese a ello, la demanda, el nuevo entorno de la educación y del propio mercado laboral obligó a la academia en general a apostar por modelos más flexibles de enseñanza. Incluso el clásico MBA ha llevado su peculiar networking a la esfera digital y el resto de maestrías, al menos de Tecmilenio, añaden el eje de liderazgo positivo y bienestar de forma transversal.
La educación está cambiando. Uno de los retos a los que se ha enfrentado, aún antes de la pandemia, es a ir en línea con los requerimientos de las empresas, y resultaba realmente difícil sobre todo para las escuelas públicas que están sujetas a procesos más tardíos. Hoy, una carrera se vuelve obsoleta a los cinco años, según estimaciones de Manpower Group.
“Ahora estamos viendo mucho el cruce de habilidades; ya no solo se trata de cambiar de empleo, sino de continuar formándote para desempeñar mejor tu rol. Y hay muchas maneras de formarse, cada vez la división que hay en la formación de grado y la que no es de grado se va a ir desdibujando. Esa posibilidad va a permitir que las personas estudien una maestría, pero con credenciales parciales que sean aplicables en el trabajo”, explica José Escamilla, director asociado en el Instituto para el Futuro de la Educación del Tecnológico de Monterrey.
Para ser líder no necesariamente debes estudiar una maestría. En la gama de opciones ya están los programas ejecutivos de liderazgo, el mentoreo, el coaching, la práctica y la experiencia en posiciones laterales. Para Escamilla, el futuro de la educación es sacarla del contexto del aula. Pensar que las personas aprenden no solo cuando un profesor está frente a ellas, sino que hay otras oportunidades que se pueden aprovechar.
Pero el salario entre una persona con estudios universitarios y una con posgrado pueden tener diferencias de un 30%, hasta un 70%, dependiendo de la carrera y especialidad estudiada, de acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Pero las cifras de la OCDE estiman que cerca de 4% de los jóvenes mexicanos obtendrán un título de maestría en su vida y que menos de 1% completará un doctorado.
Liderazgo a la mexicana
En opinión de Mercedes Mantecón, leadership consultant en la firma Spencer Stuart, no hay jefes buenos ni malos, pero sí la necesidad de que la gente tenga la oportunidad formativa. Todos pueden desarrollar la capacidad de liderar equipos y de descubrir el potencial de su equipo, a través de la humildad y de la escucha activa.
“La oferta es ilimitada. Hay ejecutivos que tienen la posibilidad de estudiar una maestría en una de las mejores escuelas de mundo y hay quienes no. La ventaja es que hay una diversidad de contenidos y caminos alternos que la gente puede tomar. Lo primero es identificar sus fortalezas y debilidades, luego hacer un plan de desarrollo y tercero salir a buscar las opciones de aprendizaje y formación”, describe.
Al respecto, Alejandra Ortiz, coach de la misma consultora, considera que en México hay mucho potencial de liderazgo en las empresas, lo que hay son malas prácticas que se pueden corregir, siendo la incongruencia entre el dicho y el hecho la más común, seguido de la falta de inclusión y empatía, la adaptabilidad y la resiliencia para responder a las necesidades inmediatas de los clientes, del talento y de los grupos de interés de la compañía.
Para ser un mejor líder o tener un puesto estratégico con éxito, “la persona debe tener el 10% de programas formales, 20% de mentoría y coaching con retroalimentación y el resto es tener un plan de desarrollo, donde tenga experiencias clave, con base en lo que necesita trabajar. El 70% de estas habilidades se dan en el trabajo, con proyectos deliberados y enfocados a determinadas necesidades, según sus áreas de oportunidad”, explica.
En el estudio Liderazgo a la Mexicana, que la firma global realizó con el IPADE, halló que los puntos a trabajar, ya sea mediante una maestría o de un programa ejecutivo alterno, para fortalecer el liderazgo en los puestos clave son los siguientes:
Balancear planes y resultados en el corto y largo plazo: Responder a las necesidades inmediatas de los stakeholders es indispensable para asegurar la supervivencia del negocio.
Adaptabilidad y resiliencia: La comodidad con la ambigüedad, la innovación y el manejo de la complejidad los hará resilientes. Por ello, se vuelve clave desarrollar nuevas formas de interacción que atiendan a las expectativas de cada uno.
Empatía e inclusión: Escuchar al otro para crear condiciones que le ayuden en su día a día. El riesgo de la pérdida del talento se ha incrementado en parte por no aceptar las diferencias o necesidades particulares de ciertos grupos, en un entorno donde las reglas no están escritas y requieren ser redefinidas.
