Para que los líderes pudieran mejorar sus habilidades blandas, el programa contempla varios elementos de aprendizaje como podcast, tutoriales, playbooks, y sesiones presenciales, en conjunto con EGADE Business School, la escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey.
Adicional, la cervecera habilitó una línea emocional para que las personas pudieran atender con un profesional problemas de estrés laboral, burnout, ansiedad, depresión, insomnio y demás padecimientos que caen en la cancha de la salud mental.
También crearon la semana de la salud. Un evento anual donde los casi 18,000 colaboradores de Heineken pueden hacerse un chequeo médico. La idea, señala González, es que los mismos empleados sean los embajadores de la empresa, que proyecten cómo es trabajar en la compañía y cómo se vive la cultura organizacional.
Para eso el eje transformador está en el liderazgo humano, enfatiza. “Un líder puede hacer o deshacer la experiencia del empleado. Por eso debemos asegurar que los líderes ofrezcan una buena experiencia porque de eso depende la rotación, la productividad y el resultado del negocio”.
Mejores líderes, menor rotación
Para formar a mejores líderes, Heineken se preocupa por darles herramientas didácticas, pero también los pone a prueba y les asigna tareas a realizar. Y una vez que obtienen las certificaciones de los cursos, son evaluados de forma grupal e individual. Las evaluaciones por grupo duran mínimo un día y medio y se hacen por secciones, ya sea gerentes de ventas, de operación o directores de área, maltería y cervecerías.
“Tenemos una estrategia de escucha mediante la aplicación anual de una encuesta, con grupos de enfoque y encuestas de pulso. Al final de cada año, entre noviembre y diciembre, realizamos un ejercicio de calibración para garantizar que la persona está teniendo resultados, pero con énfasis en los cómo lo está logrando. Si hubiera alguien que los cómo no empatan con la cultura, se le da una retroalimentación de lo que le hace falta para ser un mejor líder. Se observa y se toman acciones”, cuenta González.
Actualmente, el 60% de los líderes de Heineken ya está certificado, aunque el programa no tiene fecha de caducidad, sino que constantemente hay nuevos contenidos. Para la empresa esto se traduce en un índice de engagement del 93%, en una rotación total del 22% y del 5% en los puestos de liderazgo.
The People Leader está activa en 13 centros de trabajo de Heineken México y este año terminaron de certificar a cinco más (Ermita, Guadalajara, Reynosa, Villahermosa, Culiacán). Acorde con sus registros, el programa de formación ha tenido más de 8,200 impactos con masterclasses, playbook, videos tutoriales y podcasts y más de 900 líderes certificados en temas de bienestar e inclusión.
El año pasado la compañía participó por primera vez de forma presencial en la marcha de la diversidad e inclusión en Monterrey, en conjunto con el grupo Pride Connection. “Contamos con dos alianzas muy importantes para reclutar personas con discapacidad: Movimiento Congruencia y Secretaría de Nuevo León. Estamos sumando esfuerzos para que nuestras vacantes inclusivas cada vez lleguen a más personas”, menciona González.
En enero pasado, Heineken México fue reconocido como uno de los mejores empleadores del mundo por Top Employers Institute, la autoridad mundial encargada de certificar a las compañías líderes en prácticas de Recursos Humanos que asumen el compromiso de generar entornos de trabajo con los más altos estándares de calidad de vida, en beneficio de sus colaboradores.
Sin embargo, la cervecera aún tiene retos que vencer. Hoy día, el 25% del talento femenino en posiciones ejecutivas (gerencia hacia arriba) son mujeres. “Nuestra meta para el año 2025 es llegar al 30%”, señala la directora.
Cambiar el chip
Gustavo Tavares, gerente general para Latinoamérica de Top Employers Institute, asegura que tras la pandemia las organizaciones están más enfocadas en que el propósito de la empresa esté conectado con las expectativas del colaborador.
“Lo que estamos viendo es que no se trata solo de capacitar a los líderes, sino de darles más herramientas en el proceso de conexión con sus colaboradores. Está cada vez más la preocupación por adquirir competencias relacionadas con la escucha activa para que puedan acoger mejor los temas de su gente. Un lado más humano”, dice.
Esta perspectiva va a terminar impactando a todo el mercado laboral porque las nuevas generaciones están más conscientes de sus derechos, de su vulnerabilidad y de los diferentes roles que juegan en la sociedad, y no solo el del trabajador.
“Invertir en las personas es la mejor inversión que pueden hacer las empresas. Las organizaciones que no se den cuenta de esto saldrán perdiendo porque el colaborador es el que tiene el poder de decidir a quién prestar sus servicios. El costo para reemplazar a un colaborador suele ser entre un 80 y 200% de su sueldo anual. El hecho de que una persona se vaya, sí que termina afectando a toda la organización”, advierte el experto consultado.
