¿Qué se necesita para ser un miembro del consejo?
El estudio de PageGroup resalta que, en relación con la trayectoria profesional de los miembros de los consejos, la mayoría acumula entre cinco y 15 años de experiencia trabajando en juntas directivas, tanto en empresas nacionales como multinacionales. Argentina y México sobresalen, con más de la mitad de los integrantes de los boards que tienen experiencia multinacional.
En cuanto a las habilidades blandas, el pensamiento crítico es fundamental para el 49% de los encuestados por PageGroup, mientras que la comunicación efectiva y la capacidad de escuchar activamente son esenciales para la colaboración y la resolución de problemas en entornos dinámicos.
Después, la toma de decisiones se considera crítica para el éxito en un consejo de administración, así como el impulso de la evaluación de opciones estratégicas y la consideración de riesgos y oportunidades.
En términos de competencias duras, el conocimiento financiero es relevante, al igual que el conocimiento en la gestión de riesgos, un profundo conocimiento de la industria e interés creciente en temas ESG (Ambiente, Social y Gobierno Corporativo).
“El perfil buscado para los consejeros incluye personas con una destacada integridad moral, competencia profesional y habilidades de relación interpersonal. La preferencia es por individuos que no busquen acaparar la atención durante las reuniones y que demuestren una capacidad de inteligencia emocional”, dice el experto.
¿Cuántos consejeros debe tener una empresa?
Las empresas con ingresos entre 50 y 200 millones de dólares tienden a tener consejos de cuatro a seis miembros, según el estudio de PageGroup. En contraste, las empresas más grandes y las más pequeñas por facturación presentan consejos con más de 10 integrantes. Serrano recomienda que haya entre 7 y 9 miembros, ya que cuando son más “hay más problema para ponerse de acuerdo, para avanzar en los temas y hasta para acordar las fechas para reunirse”.
A pesar de la relación tradicional entre la existencia de consejos directivos y el tamaño de las empresas, el estudio revela que el 37% de los board members examinados pertenecen a empresas con una facturación anual superior a los 200 millones de dólares.
La participación activa de los boards en los países latinos sobresale, ya que casi la mitad de ellos se reúne entre nueve y 12 veces al año, mientras que un 20% lleva a cabo 13 sesiones o más en el mismo periodo.
"Como el consejero necesita tiempo para comprender la empresa y la industria, y dado que no se involucra en las operaciones del negocio, no es realista esperar resultados significativos en un plazo de seis meses. Mi recomendación es que el consejero esté por lo menos tres años, y hasta en un lapso de nueve años, con la comprensión de que los accionistas tienen la facultad de cesar a los consejeros en cualquier momento", dice Serrano.
La remuneración en los consejos
Los salarios de los miembros de los consejos de administración se han convertido en un punto de interés en el ámbito empresarial. El estudio Board Members 2023-2024 identificó que el 41% de los más de 900 miembros de juntas directivas encuestados tiene un honorario fijo mensual por su trabajo, mientras que un 32% es voluntario, es decir, que no recibe una recompensa económica.
Otro 6% tiene una combinación de honorario mensual fijo y variable, mientras que el 18% recibe una compensación basada en su asistencia a las sesiones del consejo. Un 2% percibe tanto un honorario por asistencia como uno variable, mientras que otro 2% revela una estructura de remuneración diferente, subrayando la riqueza de prácticas compensatorias en la región.
Serrano comenta que la adquisición de acciones por parte de consejeros a precios preestablecidos también se presenta como una opción. Sin embargo, en México esta dinámica puede no ser tan representativa como en otros países. La razón radica en que muchas de las grandes empresas como Femsa, Bimbo, Alfa, y Telmex cotizan en Bolsa, pero mantienen un significativo porcentaje de su propiedad en manos de pocas familias. En este escenario, donde la estructura de propiedad es más concentrada, la posibilidad de que personas externas, como consejeros, adquieran acciones puede ser limitada.
A pesar de su papel crucial en la toma de decisiones empresariales, estos órganos rara vez son sometidos a una evaluación rigurosa y objetiva de su desempeño. La falta de mecanismos técnicos y procesos sólidos para el reclutamiento de miembros de los consejos se traduce en una carencia evidente de organismos externos que evalúen a los boards de manera cuantitativa y cualitativa. Este vacío se vuelve aún más evidente al descubrir que el 76% de los consejos observados no han sido evaluados externamente.
