El modelo de co-CEOs, sin embargo, sigue siendo poco común en el mundo corporativo. Un análisis de Harvard Business Review indica que, entre 1996 y 2020, menos de 100 empresas de las más de 2,000 incluidas en los índices Russell 1000 y S&P 1200 han adoptado esta figura compartida de liderazgo.
Algunas compañías globales lo han probado con resultados distintos. Reed Hastings y Ted Sarandos compartieron el liderazgo de Netflix desde julio de 2020 hasta enero de 2023. Hastings se mantuvo como co-CEO mientras Sarandos asumía un rol más activo en la operación y estrategia de contenidos. El modelo funcionó durante la fase de consolidación global de la plataforma, pero al retirarse Hastings, Netflix volvió a una estructura con un solo CEO.
SAP adoptó el modelo de co-CEOs en distintas etapas. En 2010, Bill McDermott y Jim Hagemann Snabe lideraron juntos la transición hacia el software en la nube. Más tarde, en 2019, Jennifer Morgan y Christian Klein compartieron el cargo hasta 2020, cuando Morgan dejó la compañía. SAP justificó este formato como una forma de equilibrar la visión tecnológica con la gestión operativa.
Y tras el retiro de Larry Ellison como CEO de Oracle en 2014, la empresa nombró a Mark Hurd y Safra Catz como co-CEOs. La intención era dividir responsabilidades entre las áreas de ventas y finanzas, y acelerar la toma de decisiones durante un periodo de reestructuración. El modelo se mantuvo hasta 2019, cuando Hurd falleció y Catz asumió la dirección total.
¿Un modelo que funciona?
Ambas expertas consultadas coinciden en que este tipo de liderazgo compartido solo funciona cuando hay confianza y madurez emocional. No es suficiente dividir responsabilidades, es necesario alinear valores, comunicar una sola narrativa y construir acuerdos sobre lo que cada uno aporta. “El momento ideal para implementarlo llega cuando la organización tiene total claridad sobre a dónde va y qué legado quiere construir”, afirma Alcalá.
La doble dirección, sin embargo, no es sencilla. De Winter advierte que cuando no existen funciones definidas, se duplican esfuerzos y la gente no sabe a quién reportar. “He visto casos donde los equipos se desgastan por tener mensajes cruzados. Si uno aprueba una estrategia y el otro la revierte, el caos se vuelve inevitable”, comenta.
Alcalá compara esta dinámica con la crianza compartida. “Dos líderes deben actuar como padres que se comunican con una sola voz. Si uno regaña y el otro aplaude, la confusión se apodera del equipo. La armonía nace de la coherencia”, dice.
Cuando el modelo se aplica con claridad, ofrece ventajas reales. Mejora la continuidad, evita que el liderazgo dependa de una sola persona y amplía la perspectiva en los momentos de crisis. “Si uno de los CEOs falta, el otro mantiene el rumbo. Eso da tranquilidad al equipo y a los inversionistas. Nadie se vuelve indispensable”, apunta De Winter.
Aunque el modelo sigue siendo minoritario, su aparición revela una tendencia naciente. Las organizaciones están mirando hacia líderes más sensibles, más humanos y con capacidad de escucha. “Las nuevas generaciones no quieren jefes que digan ‘yo lo sé todo’. Quieren líderes que colaboren, que se equivoquen, que aprendan con ellos”, sostiene Alcalá.
De Winter sostiene que el liderazgo compartido exige humildad, disciplina y propósito, al tiempo que obliga a los directivos a renunciar a la vieja idea del control para abrir paso a la inteligencia colectiva.
“Cuando dos personas se alinean con visión y propósito, el liderazgo deja de ser un título y se convierte en una fuerza expansiva. En el equilibrio puede estar la verdadera fortaleza de las empresas que entienden que el futuro se construye con colaboración, no con ego”, apunta.
