La receta de Starbucks para mantener estabilidad laboral en México mientras en EU las huelgas crecen
La expansión de la huelga sindical de Starbucks en Estados Unidos contrasta con la estabilidad que la marca mantiene en México, donde la rotación es baja gracias a una cultura interna que retiene talento.
La crisis laboral que atraviesa Starbucks en Estados Unidos abrió un contraste poco común entre dos realidades que conviven bajo la misma marca. Mientras el sindicato Starbucks Workers United amplía su huelga, que ya suma una semana y más tiendas en paro, la operación mexicana, manejada por Alsea, mantiene estabilidad interna e incluso uno de los niveles de rotación más bajos del retail.
La semana pasada, mientras en decenas de ciudades estadounidenses los baristas levantaban carteles y cerraban tiendas, el sindicato Starbucks Workers United anunciaba que otros 30 establecimientos en 25 ciudades planeaban sumarse al paro, desde Cleveland hasta Albany. Con ello, el número total ascendió a 95 tiendas en 65 ciudades, justo el Día del Vaso Rojo, el momento más simbólico del calendario interno.
Ese día, desde 2018, Starbucks regala vasos reutilizables a quienes consumen una bebida navideña. Es una fecha que dispara el tráfico, pone a prueba el músculo operativo y, paradójicamente, se convirtió en la plataforma desde la cual el sindicato buscó amplificar su voz. Aun así, la empresa aseguró que la protesta tuvo impacto mínimo y que el Vaso Rojo de este año fue el más fuerte de su historia en ventas y afluencia. Placer.ai reportó un aumento de 44.5% en el tráfico peatonal sobre el promedio diario.
Al otro lado de la frontera, el pulso laboral cuenta otra historia. En México, la marca opera bajo Alsea, un esquema que ha construido rutas de formación interna y una cultura que reduce la rotación, un tema crítico en un sector donde, según la Antad, es usual superar el 60% de salida anual en las plantillas.
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Starbucks México se mantiene por debajo del 40%, un nivel que la empresa considera saludable dentro del retail. La estabilidad tiene raíces en procesos de acompañamiento, entrenamiento y caminos de crecimiento que buscan dar certidumbre a los baristas desde el primer día.
Marta Arias, directora de operaciones, servicios y coffee engagement para Latinoamérica, señala que esta estabilidad empieza desde el onboarding, ya que en el proceso cuidan que haya un acompañamiento que dé seguridad y los baristas perciban que sí pueden crecer dentro de la compañía. “Tenemos unos 24,000 partners en toda Latinoamérica” dice. “La mayoría tiene cerca de 20 años y decide quedarse si ve futuro”.
Ese énfasis en el desarrollo se ejemplifica con historias como la de Sergio Álvarez, que llegó a Seattle en 2009 con una maleta de diseñador gráfico y la ilusión de construir una vida junto a su pareja. El plan parecía encaminado al sueño americano, pero la recesión lo recibió con una pared. Nadie contrataba creativos recién llegados y cada entrevista terminaba con más dudas que oportunidades.
Agotado de tocar puertas, entró a Starbucks como último recurso. “Confiaron en mí aunque no sabía ni calentar la leche”, recuerda. No fue su primera opción porque no imaginaba un futuro detrás de la barra. Sin embargo, al pisar la tienda descubrió que su vocación no estaba en las artes gráficas, sino en el café y en la cultura que rodeaba cada taza.
“Me enamoré del café, me enamoré de esa cultura que yo extrañaba de México porque me recibieron como si yo fuera un primo” cuenta. Ese abrazo inesperado en un país desconocido dio pie a un camino que hoy lo tiene como senior manager de Coffee Development, parte del equipo global que define estándares de calidad del grano.
El entrenamiento inicial no es solo memorizar recetas, sirve para bajar la tensión del arranque y entender el ritmo de la tienda sin perderse en la velocidad del día. Arias explica que los módulos enseñan a leer al cliente y a reconocer cuándo quiere una plática o cuándo solo pasa por su café. “La idea es alguien sonriente que te pueda mirar a los ojos y conectar a nivel humano”, afirma. “Esa conexión mantiene viva la esencia del servicio”.
El reconocimiento diario sostiene lo demás. Las Green Apron Cards, o tarjetas verdes de reconocimiento, circulan entre los equipos y se vuelven pequeñas pruebas de que alguien vio tu esfuerzo. “Es una manera de que sientan que son apreciados por sus compañeros” comenta Arias, consciente de que el retail es un sector donde el desgaste es común, y estos gestos hacen que el ambiente se sienta más ligero y más propio.
La formación dentro de Starbucks sigue rutas específicas que ayudan a que cada barista sepa hacia dónde puede avanzar. Su Coffee Academy establece ese camino y ofrece niveles que pueden tomar hasta un año.
Quien completa el nivel 300 recibe el mandil negro que lo acredita como Coffee Master y se convierte en una referencia de café dentro y fuera de la tienda. Estos perfiles impulsan catas, dinámicas y actividades que mantienen viva la curiosidad por la bebida. Los Coffee Masters diseñan experiencias para equipos y clientes, a fin de reforzar el sentido de comunidad.
El Barista Championship suma un componente emocional que termina de amarrar el desarrollo interno en la empresa. Es una competencia que empieza en tienda, avanza a distrito y corona a un ganador nacional que después representa a su país en la final regional que ocurre año con año.
Arias lo describe como un viaje que deja huella. “Es un puesto súper aspiracional, a veces es la primera vez que los jóvenes se suben a un avión”, dice. Para muchos de ellos, ese recorrido cambia la forma en que se ven a sí mismos y engrosa su sentido de pertenencia hacia la organización.
El valor del reconocimiento
Edson Rodríguez habla del café con una calma que contrasta con sus 25 años. Viene de Tampico, Tamaulipas y estudia el último tramo de la carrera de Comercio. Entró a Starbucks con el mandil verde sin imaginar que terminaría compitiendo fuera del país. “Aquí puedo crecer, por eso no me veo en otro lugar”, dice con seguridad.
Su plan de carrera arrancó con el uso del mandil verde y en un año obtuvo el de color negro como Coffee Master, un logro que le abrió puertas dentro de su tienda. Después ganó el campeonato nacional y viajó a Costa Rica, donde recibió el mandil café tras convertirse en campeón del Latam and Caribbean Barista Championship 2025. “Nunca pensé llegar tan lejos en tan poco tiempo” confiesa.
En total, 18 partners representantes de distintos mercados de la región se reunieron en en Costa Rica para la competencia. Edson Rodríguez de México fue coronado LAC Barista Champion 2025.(Cortesía)
Hoy está detrás de la barra con la misma sencillez del primer día, solo que con un futuro más claro y una historia que inspira a quienes están empezando en la cafetería. “Aquí hay crecimiento, es posible que viaje a Monterrey para enseñar a otros baristas en otra tienda. Yo sí quiero ir porque así seguiría aprendiendo en otros lugares de la República”, expresó.
Para Starbucks, trabajar con nuevas generaciones implica un ritmo distinto dentro de las tiendas. Arias comenta que muchos crecieron detrás de una pantalla y que la interacción cara a cara les exige otra energía. Por eso la empresa busca reforzar la conexión humana, porque define la experiencia del cliente y también el orgullo interno.
Los jóvenes necesitan sentir que su trabajo se ve y se valora. Acorde con datos de PageGroup, las nuevas generaciones permanecen en promedio tres años en una empresa y una de las razones para irse es la falta de reconocimiento.
En una encuesta de Michael Page con profesionales de nivel no directivo se identificó que entre las principales razones para dejar un empleo están la falta de oportunidades de crecimiento y que las habilidades no se usen plenamente.
Adicional, un informe de Gallup y Workhuman determinó que los empleados que reciben un reconocimiento de calidad tienen 45% menos probabilidad de cambiar de empresa en dos años.
De acuerdo con Arias, cada mercado donde opera la empresa cafetera añade beneficios propios para fortalecer esa permanencia. México aplica encuestas de clima laboral varias veces al año y las usa para ajustar lo que haga falta, además, aporta bonos a los empleados.
“Tratamos de hacer todo lo posible para que los baristas tengan las herramientas necesarias”, dice la directiva. El seguimiento constante, afirma, ayuda a que las tiendas corran mejor y reduce fricciones que suelen desgastar a los equipos.
El modelo funciona porque une cultura, formación y movilidad en una misma línea. El entrenamiento, el reconocimiento y las experiencias que celebran el esfuerzo crean un ciclo que protege el talento en un sector donde la rotación es la norma.
Hoy, Starbucks parte de que quien entra a la tienda necesita sentirse visto y tener un camino para avanzar si lo desea. Cuando esa promesa se cumple, la barra deja de ser un empleo pasajero y se convierte en una plataforma que impulsa la vida profesional de muchos jóvenes.
