Esa línea de tiempo, aunque sólida, expone un fenómeno que viven miles de familias empresarias. El relevo generacional suele ser una fuerza silenciosa que condiciona el futuro de quienes lo reciben.
El IPADE estima que menos del 30% de las empresas familiares llega a la tercera generación y que son pocas las que rompen esa barrera. La continuidad exige profesionalización, reglas claras y conversaciones incómodas sobre quién quiere, puede o debe liderar. En muchas ocasiones el mando se hereda por inercia, no por vocación, y esa expectativa marca la relación con el trabajo y con la propia identidad profesional.
El duelo profesional en el relevo generacional
En el caso de Alfonso, la reconexión con la empresa empezó con un quiebre. Él observó que los seguros se movían hacia lo digital y sintió que la compañía debía romper con la tradición para sobrevivir, así que volvió a la universidad y cursó un máster de marketing digital en España, a fin de entender cómo funcionaba ese universo nuevo y qué se necesitaba para transformar el negocio.
En 2013 impulsó la digitalización completa de la correduría y propuso algo impensable para una familia con generaciones de historia: quitar el apellido del nombre de la marca. “Le dije a mi padre que el (apellido) Calzado se tenía que ir fuera porque en internet eran zapatos”, cuenta entre risas. Así nació IATI, un nombre breve, neutro, fácil de recordar y que abría una etapa donde el futuro pesaba más que el linaje.
Alfonso admite que esa transformación lo motivó de una forma que no había anticipado. “Me divierto mucho desde que nos convertimos en IATI, en esta forma tan digital y tan disruptiva”, asegura.
La empresa pasó de cuatro personas a 75 y logró expandirse a Portugal, Italia, México, Perú y Colombia. La compañía ya está en la quinta generación, pues su hija se integró como responsable de diseño web. “Somos una empresa familiar y queremos seguir ese camino”, afirma.
La apuesta por México surgió casi por accidente. Google Analytics le mostraba cada mes que el país era una fuente creciente de visitas. Alfonso vio una oportunidad natural: el mismo idioma, una cultura cercana y un mercado enorme. “Si en México entras y entras bien, vas a ser referencia en otros países de Latinoamérica”, explica.
IATI abrió operaciones en México en 2022. El mercado mexicano crece en viajes, adopta modelos digitales y observa con atención lo que hacen otras economías. Para una empresa que vende pólizas en línea y opera con un producto que él define como PDFs, México ofrecía condiciones óptimas para escalar.
Aunque la expansión de la empresa también ha tenido tropiezos. IATI intentó entrar a Alemania y no funcionó. “Son poco digitales”, apunta Calzado. No encontraron al socio adecuado, el equipo no encajó y el mercado seguía prefiriendo las compras presenciales, así que dejaron el proyecto en pausa. “Vamos tomando decisiones y a veces alguna no es la correcta”, reflexiona. Aprender a soltar un país también forma parte de dirigir una empresa centenaria.
Pero Alfonso recuerda que no haber encajado en el mercado alemán no fue el mayor tropiezo que han tenido. “El mayor golpe nos lo dio la pandemia. Pasamos de cien a cero en un día”, dice.
Tuvieron que devolver miles de pólizas ya vendidas y en vez de recortar personal reforzaron el equipo de atención al cliente porque la avalancha de llamadas era incontrolable. Fueron meses intensos, pero también el inicio de un cambio profundo en el comportamiento del viajero.
“El turismo recuperó fuerza y se volvió más emocional. La gente entendió la importancia de viajar con protección. En Europa la recuperación llegó tan rápido que en 2022 ya estábamos a niveles de 2019”, refiere.
Y mientras la empresa crecía, Alfonso descubría otra cosa. La nueva generación prefiere experiencias sobre bienes materiales. “A mis hijos les da igual el coche nuevo. Quieren viajar y vivir cosas”, afirma. Ese cambio cultural es el que IATI quiere capitalizar en México. Hablan menos de seguros y más de experiencias. En redes buscan sonar jóvenes, libres y aspiracionales. “En España la gente dice me he comprado un IATI”, presume. Quieren que pase lo mismo aquí.
También encontró una motivación inesperada en la dimensión humana del relevo. Asumir una carrera que no se eligió implica un duelo profesional. De acuerdo con el estudio Psychological Aspects of Succession in Family Business Management, de Matthias Filser, Sascha Kraus y Stefan Märk, quienes crecen bajo la expectativa de continuar un negocio familiar suelen atravesar etapas de frustración o desconexión antes de reconciliarse con la ruta heredada.
En el caso de Alfonso, esa reconciliación llegó cuando entendió que no tenía que replicar el pasado, sino reinterpretarlo. La digitalización y el cambio de nombre fueron su forma de reclamar autonomía sin romper con la tradición.
Convertir la herencia en un proyecto propio
La tensión entre legado y autonomía es común en los negocios familiares. Expertos en gobierno corporativo del Ipade aconsejan que quienes heredan un negocio familiar tengan un espacio para procesar la tensión emocional y convertirla en un proyecto propio. Que para transformar la obligación en vocación, los sucesores reconozcan el duelo profesional y trabajen en su propia identidad laboral.
Los herederos de una empresa familiar también deben acompañar la transición con apoyo emocional y claridad sobre el rol que desean asumir y, para evitar la frustración o desconexión, las familias empresarias deben abrir conversaciones honestas sobre las expectativas y autonomía.
La clave para un relevo saludable es permitir que la siguiente generación defina su camino antes de asumir la responsabilidad heredada, pues algunos herederos se sienten atrapados en una narrativa que no eligieron. Otros encuentran libertad en la posibilidad de transformarla.
Alfonso pertenece al segundo grupo. “Ya no estoy para todo”, reconoce. IATI tiene comités directivos, líderes para cada país y operaciones profesionalizadas. Su rol ya no depende de presencia total. Esa distancia le permite pensar en nuevos proyectos, viajar y avanzar en un coliving que construye en una masía de Cataluña para nómadas digitales.
IATI también es una historia de escala. Hace doce años era una correduría diminuta que facturaba cerca de 500,000 euros al año. Alfonso recuerda esos días con precisión porque eran solo tres personas y todo estaba por hacerse. Hoy la fotografía es otra, ya que la empresa opera en varios países y alcanza un volumen de facturación cercano a 50 millones de dólares.
A diferencia de otras corredurías que han sido adquiridas por fondos de inversión, IATI decidió mantenerse independiente. No tiene deudas ni presiones externas y avanza según su propio ritmo. Alfonso ahora sueña con que la compañía sea en México lo que BBVA representa en el sistema financiero.
“Quiero vender en México cuatro veces más pólizas que en España y consolidar un modelo donde la tradición no impida la reinvención”, dice. Hoy está convencido de que a veces el camino que no se elige termina siendo el que más transforma.
