“Una familia desunida o en constante pugna termina dañando a la empresa. No es raro ver cómo los conflictos no resueltos se acumulan durante años hasta explotar de forma incontrolada”, advierte.
El 59% de las familias empresarias evita o pospone la resolución de diferencias. Cuando no se abordan los desacuerdos, las tensiones crecen y la toma de decisiones se complica. Aunque las ventas o la operación muestren buenos resultados, los conflictos internos debilitan la cohesión y dificultan avanzar con dirección compartida.
La sucesión se ha convertido en una de las tareas más descuidadas. Solo 4% de las empresas tiene definida la transición en la dirección general. En contraste, 53% sigue sin establecer plazos, perfiles o criterios para el cambio de liderazgo, a pesar de que más de 30% de quienes están al frente ya superaron los 60 años.
“Sabemos que en algún momento ya no vamos a estar. La sucesión debe prepararse con anticipación para que ni la familia ni la empresa queden vulnerables”, señala Bolio.
Ricardo Aparicio, director del CIFEM-BBVA, añade que no es suficiente con nombrar un sucesor. “Se necesita formación, experiencia y legitimidad. No se puede asumir que el hijo o hija del fundador será automáticamente la mejor opción para dirigir”, comenta.
El estudio también identifica que 56% de las empresas familiares mezcla funciones de propiedad y operación. Muchas decisiones terminan en manos de personas que no siempre tienen la preparación necesaria, solo por su vínculo familiar. Además, 58% no cuenta con políticas para incorporar, evaluar o retirar a integrantes de la familia que trabajan dentro del negocio.
En cuanto al manejo financiero, 32% de las familias empresarias necesita revisar con urgencia cómo utilizan los activos y flujos económicos. A pesar de que 78% reportó crecimiento en ventas y 74% en patrimonio durante los últimos tres años, solo 28% incrementó la distribución de dividendos. La ausencia de reglas para manejar estos recursos puede generar tensiones entre los socios.
La institucionalización es otra tarea pendiente. Apenas 5% de las empresas familiares afirma contar con órganos de gobierno formalizados y funcionales. Los especialistas aseguran que esto limita la capacidad para planear a largo plazo, tomar decisiones colegiadas o manejar situaciones complejas con criterios profesionales.
Menos de 10% de las empresas familiares mexicanas llega a la tercera generación, una cifra menor al promedio global, que ronda el 11%. Para Bolio, esta estadística no debe leerse con fatalismo, sino con sentido de urgencia. La continuidad es posible cuando hay preparación, comunicación y estructuras que dan soporte al proyecto.
“La empresa es como el cuerpo y la familia es el corazón. Si el corazón no late bien, el cuerpo se enferma. Por eso hay que cuidar de ambos”, dice Bolio.
