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Jensen Huang pone a prueba el management de Nvidia y la capacidad de su consejo para tomar el control

El caso de Jensen Huang exhibe los riesgos de concentrar las decisiones en una sola persona. Los consejos de administración deben establecer nuevas líneas de mando para mantener el control de la empresa.
Retrato de Jensen Huang, cofundador y director general de Nvidia.
Jensen Huang sigue al frente de Nvidia y un comité de consejeros independientes supervisa la investigación que lo involucra. (Ezra Acayan/Getty Images)

Jensen Huang regresó a las oficinas centrales de Nvidia el martes 10 de noviembre, pero su reincorporación expone un problema de management que no se limita a las grandes compañías tecnológicas.

Cuando una organización concentra demasiadas decisiones en su fundador o director general, la inhabilitación de esa persona puede generar un vacío de autoridad. La empresa necesita mantener la operación, pero también establecer quién puede tomar decisiones sin comprometer la independencia del proceso.

El dilema puede aparecer en una decisión aparentemente rutinaria, como aprobar el bono de un empleado, autorizar un ascenso o decidir un despido. Si la persona involucrada pudiera aportar información a la investigación, el director general tendría que apartarse de esa decisión para evitar cualquier sospecha de conflicto de interés.

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Huang ya había reconocido en un correo a sus empleados que le había sido infiel a su esposa y se había comprometido a colaborar con la investigación. El consejo de administración abrió la revisión el 8 de noviembre, después de los reportes sobre su relación con Alice Huang, una ejecutiva vinculada a MegaSpeed, una empresa de centros de datos con sede en Singapur.

El martes 10 de noviembre, los consejeros independientes anunciaron que el exfiscal Joon H. Kim y su despacho investigarían los reportes de que el director general habría sido blanco de una operación de inteligencia extranjera.

Para Carlos Ruiz González, profesor decano de Política de Empresa de IPADE Business School, el primer paso consiste en identificar qué decisiones pueden afectar a personas relacionadas con la investigación y retirar al director general de esas autorizaciones.

Un bono permite entender dónde cambia la línea de mando. Si quien está por recibirlo pudiera declarar en la investigación, el CEO tendría que abstenerse de intervenir. Lo mismo aplicaría para decisiones sobre ascensos, despidos o cualquier otro movimiento que pudiera afectar la carrera de esa persona.

“El criterio no es la jerarquía de la decisión, es el conflicto de interés. El fundador se aparta de todo lo que pudiera parecer que se está protegiendo a sí mismo, aunque de hecho no lo esté haciendo”, señala Ruiz González.

El CEO puede seguir a cargo de la operación cotidiana que queda fuera de la investigación y mantener el contacto con clientes y proveedores si el consejo lo autoriza y acuerda con él qué comunicar. La selección de los investigadores y el manejo de los documentos del caso quedan en manos de quienes supervisan la revisión.

El consejo define quién toma las decisiones

Antes de que se abriera la investigación, los consejeros independientes de Nvidia ya se reunían cada trimestre sin Huang. El consejo y sus comités principales también pueden contratar asesores externos sin pedir autorización a la dirección, una facultad que les da margen para actuar cuando la investigación involucra a quien encabeza la empresa.

Los comunicados de Nvidia identificaron a los responsables de la investigación y dejaron sin precisar si cambiaron las autorizaciones dentro de la empresa. Si una decisión como la del bono debe salir del despacho del CEO, Ruiz González propone que el consejo deje por escrito quién puede resolverla, en qué casos debe consultar al comité de consejeros independientes y cuáles requieren la aprobación del consejo.

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“Las decisiones delicadas del negocio las toma un directivo designado por escrito, ya sea el director de operaciones, el de finanzas o quien el consejo elija. Esa persona rinde cuentas a ese comité o al consejero independiente que lo preside”, explica.

El cambio también debe quedar claro para quienes trabajan con el CEO. Si su presencia puede interferir con la investigación, el consejo debe valorar una separación temporal y, si decide aplicarla, explicar el motivo, informar quién queda a cargo y decir cuándo habrá una actualización, señala Ivonne Vargas, directora del Observatorio del Instituto del Propósito y Bienestar Integral de Tecmilenio.

“El personal en este tipo de situaciones no debería de enterarse por la prensa”, dice Vargas. Para quienes tienen información sobre el caso, Ruiz González agrega que debe existir un canal seguro para aportarla sin exponerse a represalias.

En una empresa familiar sin consejo, la asamblea de socios o la instancia que tenga facultades para actuar puede encargar la revisión a un tercero, explica Vargas. El mandato debe quedar por escrito y darle acceso a la información, pues la independencia de la revisión se pone en juego desde la primera entrevista si quien hace las preguntas depende del fundador para conservar su empleo.

El reparto de decisiones se pone a prueba con la primera autorización delicada. Si el consejo encargó a Finanzas resolver el pago de un bono y el equipo todavía busca el visto bueno del fundador por WhatsApp, la decisión sigue pasando por el mismo jefe.

“Un interino que sigue llamando al fundador ‘para no equivocarse’ no tiene el mando. Tiene un encargo”, apunta Ruiz González.

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