Hughes, que cuenta con una trayectoria de 35 años en el sector y 23 al interior del gigante hotelero, considera que el momento para crecer en el segmento de resorts all-inclusive es único. Y la estrategia no descarta la inclusión de otras marcas que aún no llegan al país.
Expansión: ¿Cuál es el rol del segmento de resorts y all-inclusive para la estrategia de crecimiento de Hilton en México? ¿Qué oportunidades están viendo?
Danny Hughes: Hilton siempre ha sido uno de los líderes en hoteles de negocios alrededor del mundo. Tenemos hoteles en más de 140 países, cada ciudad grande tiene un hotel Hilton y, como parte de nuestra estrategia en el segmento de placer, tenemos los resorts. Creemos que el segmento all-inclusive es una maravillosa oportunidad para traer más huéspedes de Hilton y mostrarles la verdadera hospitalidad de la cadena.
México y el Caribe son ideales para esto por tres razones. Una, tienen destinos fabulosos, hermosas playas, maravillosa historia y cultura. Dos, tiene gente maravillosa. Los lugares pueden ser lindos, pero la verdadera hospitalidad se da a través de la gente. Tercero, para atraer gente, necesitas buena infraestructura, como aeropuertos y conexiones. Así que Riviera Maya tiene los tres para atraer a los turistas. Hay muchos destinos importantes en nuestra estrategia de placer.
E: ¿Esta estrategia en el segmento de placer cambia a partir de la pandemia?
DH: Pensamos que la pandemia creó una oportunidad masiva para nuestra estrategia de resorts. Cuando la gente estaba aislada, se dio cuenta de que necesitaba experiencias, verdadera interacción humana. Durante la pandemia la gente compró muchas cosas, bienes duraderos, pero comprendió que no podía reemplazar las experiencias.
Así que ahora que la pandemia comienza a pasar y la gente empieza a sentirse segura, el viaje de placer en particular es más importante que nunca. Las personas quieren pasar tiempo con sus amigos y familiares y buscan grandes lugares para ello.
Creemos honestamente que, pese a lo horrible y trágica que ha sido la pandemia, nunca ha habido un mejor momento para abrir resorts. El viaje es una fuerza imparable. La gente quiere interactuar entre sí y ¿qué mejor lugar para hacerlo que México?
E: Durante la pandemia, Hilton ha tenido más de 400 aperturas. ¿Cómo se logra esto? ¿Cómo se eligen los lugares y momento adecuados?
DH: Lo que buscamos es satisfacer cualquier necesidad del viajero donde sea que quiera estar. Lo que eso significa es que, en cada destino, hay espacio para múltiples marcas, así que ahora abrimos un Hilton aquí, y para el siguiente año abriremos un Waldorf Astoria, y ya hay un Canopy Hotel. No dudamos en abrir más hoteles. También vamos a Tulum, y ahí abriremos un Conrad.
La estrategia es mirar en cada destino, definir cuál es la demanda para placer y negocios y si la podemos satisfacer con múltiples marcas. Somos muy selectivos. Lo primero es asegurarnos que tengamos buenos socios; nosotros no tenemos propiedades, así que elegimos a los socios, el destino y que tenga acceso a una gran fuerza laboral.
E: ¿Cuál es el rol de las conversiones? ¿Antes de la pandemia eran menos que ahora?
DH: Las conversiones se dividen en dos grupos. Predominantemente, hoteles independientes que tienen un fuerte posicionamiento en el mercado, en ocasiones con un nombre icónico, pero que no tienen la distribución global de ventas, marketing, programas de lealtad y presencia en línea para atraer gente.
La pandemia mostró a varios de estos hoteles independientes que, una vez que captan a un cliente, necesitan involucrar a marcas como nosotros, que tienen todo el soporte y la infraestructura. Así que convertimos a muchos hoteles independientes más de lo que hacíamos antes. La segunda parte de esto son conversiones de una marca a otra [dentro del portafolio de marcas de Hilton] y eso es muy difícil.
