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¿La ambición de Hilton en México? Llegar a 200 hoteles

La cadena hotelera se abre paso en el cada vez más reñido segmento ‘all-inclusive’, en el que México y la región del Caribe son clave para crecer.
mié 08 diciembre 2021 05:00 AM
Danny Hughes Hilton México
Para el siguiente año, la compañía estima abrir 31 nuevos hoteles en México bajo sus distintas marcas.

Cancún, Quintana Roo. Al hablar del potencial de México en el futuro de Hilton, Danny Hughes se remonta a la época en la que la cadena hotelera tenía apenas un par de complejos en el país, a finales de 2010. En aquel momento, Cancún y la Ciudad de México fueron los bastiones elegidos por la compañía, que una década después suma más de 80 hoteles en México. Y busca ir por más.

“En seis meses tendremos más de 100 hoteles. Tenemos un gran mapa como estrategia y creemos que la oportunidad aquí es que podamos duplicar eso y tener 200”, dice el presidente de Hilton para las Américas a Expansión durante la inauguración del nuevo Hilton Cancun, an All-Inclusive Resort, su nuevo desarrollo en el destino caribeño, el primero en una década, que la cadena ha levantado junto a Fibra Uno y ha supuesto una inversión de 450 millones de dólares.

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Hughes, que cuenta con una trayectoria de 35 años en el sector y 23 al interior del gigante hotelero, considera que el momento para crecer en el segmento de resorts all-inclusive es único. Y la estrategia no descarta la inclusión de otras marcas que aún no llegan al país.

Expansión: ¿Cuál es el rol del segmento de resorts y all-inclusive para la estrategia de crecimiento de Hilton en México? ¿Qué oportunidades están viendo?
Danny Hughes: Hilton siempre ha sido uno de los líderes en hoteles de negocios alrededor del mundo. Tenemos hoteles en más de 140 países, cada ciudad grande tiene un hotel Hilton y, como parte de nuestra estrategia en el segmento de placer, tenemos los resorts. Creemos que el segmento all-inclusive es una maravillosa oportunidad para traer más huéspedes de Hilton y mostrarles la verdadera hospitalidad de la cadena.

México y el Caribe son ideales para esto por tres razones. Una, tienen destinos fabulosos, hermosas playas, maravillosa historia y cultura. Dos, tiene gente maravillosa. Los lugares pueden ser lindos, pero la verdadera hospitalidad se da a través de la gente. Tercero, para atraer gente, necesitas buena infraestructura, como aeropuertos y conexiones. Así que Riviera Maya tiene los tres para atraer a los turistas. Hay muchos destinos importantes en nuestra estrategia de placer.

E: ¿Esta estrategia en el segmento de placer cambia a partir de la pandemia?
DH: Pensamos que la pandemia creó una oportunidad masiva para nuestra estrategia de resorts. Cuando la gente estaba aislada, se dio cuenta de que necesitaba experiencias, verdadera interacción humana. Durante la pandemia la gente compró muchas cosas, bienes duraderos, pero comprendió que no podía reemplazar las experiencias.

Así que ahora que la pandemia comienza a pasar y la gente empieza a sentirse segura, el viaje de placer en particular es más importante que nunca. Las personas quieren pasar tiempo con sus amigos y familiares y buscan grandes lugares para ello.

Creemos honestamente que, pese a lo horrible y trágica que ha sido la pandemia, nunca ha habido un mejor momento para abrir resorts. El viaje es una fuerza imparable. La gente quiere interactuar entre sí y ¿qué mejor lugar para hacerlo que México?

E: Durante la pandemia, Hilton ha tenido más de 400 aperturas. ¿Cómo se logra esto? ¿Cómo se eligen los lugares y momento adecuados?
DH: Lo que buscamos es satisfacer cualquier necesidad del viajero donde sea que quiera estar. Lo que eso significa es que, en cada destino, hay espacio para múltiples marcas, así que ahora abrimos un Hilton aquí, y para el siguiente año abriremos un Waldorf Astoria, y ya hay un Canopy Hotel. No dudamos en abrir más hoteles. También vamos a Tulum, y ahí abriremos un Conrad.

La estrategia es mirar en cada destino, definir cuál es la demanda para placer y negocios y si la podemos satisfacer con múltiples marcas. Somos muy selectivos. Lo primero es asegurarnos que tengamos buenos socios; nosotros no tenemos propiedades, así que elegimos a los socios, el destino y que tenga acceso a una gran fuerza laboral.

E: ¿Cuál es el rol de las conversiones? ¿Antes de la pandemia eran menos que ahora?
DH: Las conversiones se dividen en dos grupos. Predominantemente, hoteles independientes que tienen un fuerte posicionamiento en el mercado, en ocasiones con un nombre icónico, pero que no tienen la distribución global de ventas, marketing, programas de lealtad y presencia en línea para atraer gente.

La pandemia mostró a varios de estos hoteles independientes que, una vez que captan a un cliente, necesitan involucrar a marcas como nosotros, que tienen todo el soporte y la infraestructura. Así que convertimos a muchos hoteles independientes más de lo que hacíamos antes. La segunda parte de esto son conversiones de una marca a otra [dentro del portafolio de marcas de Hilton] y eso es muy difícil.

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E: En 2022, Hilton va a abrir alrededor de 60 hoteles en México. A largo plazo, ¿hay algún pronóstico que nos pueda compartir?
DH: Siempre comparto la estadística. Hace poco más de 10 años, teníamos dos hoteles en todo el país. Ahora tenemos más de 80, en seis meses tendremos más de 100, tenemos un gran mapa como estrategia, creemos que la oportunidad aquí es que podamos duplicar eso y tener 200 hoteles. Creemos muy fuertemente en este país; el mayor mercado de viajes en el mundo es Estados Unidos, por supuesto, pero creemos que México y Estados Unidos son muy fuertes juntos, desde el punto de vista de negocios y de placer, y que en adelante se fortalecerán más.

Vemos muchas empresas manufactureras de Estados Unidos moviéndose a México, otras de China y demás lugares, así que creemos en este país y en su gente.

E: Hablando de nuevas marcas, recién mencionaba el Waldorf que abrirán el siguiente año, ¿hay potencial de sumar nuevas marcas en México?
DH: Si miras nuestras marcas, el pico de más alto nivel de lujo es Waldorf Astoria. Tenemos varias marcas diseñadas predominantemente para el viajero de negocios, que viaja durante la semana y que los fines de semana va a torneos de béisbol, reuniones, etcétera, para lo cual tenemos otras marcas, no abajo, pero ‘de entrada’, como Hampton Inn.

Si piensas en lo que hay en medio de Hampton y Waldorf, tienes productos de suites, como Home2Suites, Embassy Suites, Homewood Suites, que están diseñadas para que múltiples familias se hospeden. Luego vas a los hoteles de negocios de Hilton, como DoubleTree; tenemos conversiones, lo que llamamos soft brands, tres de ellas, que pueden tomar un hotel icónico que necesita el poder de la marca, y esa podría ser Curio, Tapestry. No hay marca que hayamos dicho: “No para México”. Cualquiera de nuestras marcas podría estar en México.

E: Hablando de cambios profundos en la industria hotelera por la pandemia, ¿cuál diría que es el mayor de ellos que llegó para quedarse?
DH: Creo que el mayor cambio en la hospitalidad es que muchas de las cosas que están cambiando ahora ya eran tendencia y la pandemia las aceleró. Por ejemplo, está el uso de la tecnología digital. La gente quiere usar sus dispositivos para abrir sus habitaciones, para ordenar a la habitación e incluso para ajustar la temperatura. Eso era tendencia desde antes. En la fase inicial de la pandemia, la gente no quería interacción humana y se aceleraron esos cambios.

La digitalización llevará a la hospitalidad a niveles más altos. Lo que algunas de estas cosas hacen es liberar a la gente para dar un auténtico trato humano. Esto no es supone una pérdida de empleos, si la persona del mostrador tiene que registrar a menos gente porque ya tienen su llave, puede prestar más atención humana. Estamos en el negocio de gente sirviendo gente, eso es la hospitalidad.

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