Para Alberto Alesi, director general de Manpower Group para Centroamérica, el fenómeno es interesante. “Muchos jóvenes de la tercera generación crearon su propio negocio o se fueron al esquema geek economy”, indica sobre el auge también de las plataformas digitales que conectan la oferta con la demanda. “Son talentos que entienden lenguajes de programación, algunos son millennials, pero la mayoría es de la generación Z, un grupo que se incorporó a la fuerza laboral hace poco más de año y medio. Vemos que están trabajando para grandes corporaciones en Estados Unidos, en Asia y en Europa, vía remota”, añade.
¿El fin de un legado?
Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios BBVA del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), considera vital definir una estrategia de transición generacional en las empresas. No tenerlo, dice, eleva el riesgo de perder el negocio, pues asimilar el cambio sin estar preparados propicia que las empresas pierdan el foco.
Aparicio añade que el 47% de las compañías no lleva a cabo ninguna acción para preparar la sucesión de liderazgo, de las cuales el 20% de los fundadores reconoció que solo ha hecho comentarios informales sobre su retiro, mientras que el otro 27% aseguró que no se va a retirar del negocio.
Comparte los datos de una investigación en la que poco más de la mitad de las empresas familiares dijeron estar preparadas para cuando suceda ese cambio generacional; pero solo dos de cada 10 lo están haciendo bien. El 21% de los dueños tiene definido cuándo ocurrirá su retiro y qué plan seguirá la empresa, y el 32% está explorado alternativas para definir el plan de sucesión que más le convenga.
Óscar Fonseca, director de la Escuela de Negocios del Tec de Monterrey campus Ciudad de México, puntualiza que en el país, ocho de cada 10 empresas no buscan consultoría externa para cambiar de CEO hasta que quieren rescatar su organización. “Un líder con visión a futuro sabe que para seguir creciendo tiene que soltar el timón justo cuando su compañía está en el mejor momento”.
Los expertos consultados coinciden en que las empresas familiares son más propensas a crear una cultura organizacional patriarcal y por ello suelen estar poco enfocadas en un manejo óptimo de procesos. “Para asegurar su permanencia por más de una o dos generaciones, los negocios familiares deben institucionalizarse e incorporar mejores prácticas en su administración y operación. Es común que este tipo de empresas fracasen por conflictos internos en la familia o por no dejar claras las funciones de los miembros en la organización”, señala Guillermo Cruz, presidente y fundador de ACAD.
La institucionalización de una empresa familiar se refiere a la planeación estratégica para que la organización no dependa de las personas centrales, sino de los procesos. En esta transición se ponen sobre la mesa los objetivos de negocio a corto, mediano y largo plazos, a fin de garantizar la continuidad de la compañía.
Alesi, de Manpower, dice que si bien los negocios familiares son más ágiles en la toma de decisiones que un corporativo, “tienen más desafíos en su flujo de caja, mayor déficit de capital humano y mayor problema para capacitar a su plantilla laboral”.
Según el líder de ACAD, para que las empresas familiares tengan mayor seguridad jurídica y económica es imprescindible que incorporen elementos de gobierno corporativo. Esto implica fijar procedimientos, reglas y principios que se apliquen a la estructura del negocio. “Las empresas con mejores prácticas de gobierno corporativo llegan a tener un crecimiento 30% superior a las que no las incorporan”, señala.
