Las empresas de recursos humanos cambian su modelo

“Además de la informalidad, una parte se quedó sin empleo, otros pudieron ser contratados en un esquema por honorarios, asimilados a salarios, derechos de autor, pago por sindicato o por cooperativa”, explica Márquez.

Ninguna firma de tercerización de personal salió ilesa del cambio en la legislación, que prohíbe que trabajadores registrados en una empresa laboren para otra, a no ser que sea para prestar servicios especializados. Por ejemplo, un fabricante de automóviles no puede subcontratar a mecánicos automotrices, pero sí a personal de seguridad.

Algunas de las empresas de la Amech perdieron el 100% de sus clientes y tuvieron que cerrar. Otras se redujeron al 20%. “Hubo una afectación del 80% en la industria de la subcontratación”, dice Márquez.

En el caso de Adecco, Martínez sabía que el 95% de su negocio estaba en la subcontratación de personal y solo el 5% en los servicios de reclutamiento y selección, consultoría, formación y maquila de nómina. Pronosticó una pérdida del 40%, y así fue.

Como la reforma permite la subcontratación solo de personal especializado y en el mercado hay una mayor demanda de perfiles con habilidades digitales y tecnológicas, Adecco presentó ante el Registro de Prestadoras de Servicios Especializados y Obras Especializadas (Repse), habilitado por la autoridad laboral, cinco nuevas divisiones: logística e industriales, back office, una enfocada en captar perfiles comerciales, promotoría, mercadeo y soporte de marketing, una para puestos tecnológicos y una última de salud ocupacional, que recluta a médicos de empresa y nutricionistas para empleados.

Martínez se muestra optimista. Adecco obtuvo 100 clientes nuevos solo en enero pasado. La expectativa es reducir el tiempo de recuperación y diferenciarse como una compañía de servicios especializados. El camino es ese.

Nuevos clientes

Para ManpowerGroup, la reforma significó una afectación del 60%. Alberto Alesi, director general de la compañía para México, el Caribe y Centroamérica, explica que la empresa transformó sus servicios y miró hacia la especialidad de perfiles, mediante nuevas divisiones de negocio, como logística, ciencias de la vida y negocios profesionales.

El cambio en la regulación también le obligó a enfocarse en verticales que por mucho tiempo quedaron en un cajón, entre ellas, la búsqueda de perfiles directivos medios y altos. Antes, el reclutamiento de perfiles bajos representaba el 90% del negocio.

Esta ‘nueva’ vertiente representa el 15% del negocio de la compañía, cuando hace dos años era menor al 2%. Manpower incorporó a sus procesos inteligencia artificial y machine learning y homologó sus plataformas globales para que el cliente pueda ver en qué punto se encuentra su reclutamiento, además de monitorear salarios en tiempo real, según la industria y regiones, así como mapear perfiles foráneos, con base en su especialidad.

“Hoy tenemos más clientes, pero con un número menor de personal. Si nos comparamos con el año anterior, seguimos muy por debajo. Los servicios especializados comenzaron a crecer en agosto, aunque ya no a los volúmenes de antes”, dice Alesi. “Un cliente nos solicitaba más de 100 o 300 personas y ahora se ha reducido a una cuarta parte. La recuperación es lenta y el mercado de servicios especializados sigue muy conservador”.

Pendientes

Con todo, Márquez, de la Amech, considera que la reforma no ha podido ayudar a que se recupere el empleo que había antes de la pandemia ni ha resuelto otros pendientes del mercado laboral.

“Así como hay una miscelánea fiscal cada año debería haber una laboral. Que se generen normas y reglamentos que permitan avanzar en los cinco rezagos laborales de México: trabajo formal con seguridad social, trabajo digno con mejores sueldos, desarrollo de empleados para disminuir la escasez de talento, retención del talento con mejores condiciones de trabajo y equidad de género y apoyo laboral a grupos vulnerables”, dice.