Lo que México puede aprender de China para lanzar su marca de autos Olinia

Para Eric Ramírez, director de Urban Science para América Latina y el Caribe, la diferencia comenzó en la forma de pensar el tiempo. “En la industria automotriz el mundo tiene que aprender mucho de China, especialmente por su planeación a largo plazo, con quinquenios que no han dejado de renovarse en los últimos 30 años, así como la definición de metas relevantes, entre ellas, el desarrollo de nuevas tecnologías y energías”, comenta.

Planeación de largo plazo, la primera lección

Mientras México consolidó su papel como plataforma de exportación bajo acuerdos como el T-MEC, China apostó por un modelo que iba más allá de la manufactura: las joint ventures como vehículo de aprendizaje.

El esquema no se limitó a atraer inversión extranjera. El gobierno chino condicionó la entrada de fabricantes a la transferencia de conocimiento, con la intención explícita de desarrollar capacidades locales.

El primer caso, Beijing-Jeep-Cherokee en 1985, marcó el inicio de una estrategia que combinó apertura con control. Las armadoras occidentales encontraban mano de obra competitiva; China, en cambio, obtenía algo más valioso: conocimiento.

“Ellos tocaron la puerta de las OEM y de las empresas que necesitaban un producto terminado, mano de obra, sí, pero después fueron haciendo sus propias propuestas y tomando en sus manos los desarrollos propios”, explica Fernando González, Country Manager de SEGULA Technologies.

Ese aprendizaje se refleja hoy en la proliferación de marcas. De una decena hace 30 años, China pasó a más de 100 firmas independientes. Empresas como BYD, Chery y Xpeng no solo compiten globalmente, sino que lideran el desarrollo de vehículos eléctricos.

México, en contraste, ha construido una industria fuerte en manufactura, pero sin marcas propias con presencia internacional. Ollinia, en ese sentido, no parte de cero en infraestructura, pero sí en desarrollo de producto.

Antes del vehículo, el control de la cadena

La experiencia china sugiere que el reto no comienza en el vehículo terminado. Empieza mucho antes, en la base industrial.

Desde 2012, China es el mayor fabricante de vehículos del mundo. Su liderazgo no solo responde a la escala, sino a la integración de su cadena de valor.

El país produce alrededor del 50% del acero global, según datos de Statista. Esa capacidad incide directamente en la industria automotriz, donde la materia prima puede representar entre 60 y 70% del costo de los componentes.

Para empresas como ZF, esa ventaja es tangible: en China, el acero puede costar la mitad que en América Latina, lo que reduce costos a lo largo de toda la cadena.

“Desde una política de estado dijeron: Vamos a invertir y a favorecer el ecosistema, no nada más de electromovilidad. Trabajaron desde ahí, en la refinación de minerales críticos e impulsaron a su industria, y eso también explica porqué hoy son lo que son”, señala Alfonso Villa.

Para México, la lección es que la competitividad en electromovilidad no depende únicamente del ensamblaje, sino del control de insumos, del desarrollo tecnológico y de la articulación de proveedores.

En ese contexto, Olinia representa más que una nueva marca. Es una prueba de si el país puede escalar hacia un modelo de mayor valor agregado.

Los especialistas coinciden en que el papel del gobierno será determinante. No solo como facilitador, sino como estratega.

“El gobierno tiene un rol clave. El gobierno tiene que identificar lo que hoy sabemos hacer y lo sabemos hacer bien, porque, por ejemplo, no vamos a incursionar en minería o fabricación de autopartes. Es algo que ya sabemos hacer. Se necesitan programas que fortalezcan la cadena de valor que ya existe y aquello que no sepamos hacer, aprenderlo”, agrega González.

Para México, el aprendizaje no implica replicar el modelo chino, sino adaptar sus principios: planeación de largo plazo, transferencia de conocimiento y desarrollo de ecosistemas.