La metamorfosis organizacional

Algo interesante del modelo es que las dos primeras fases se centran en el pasado y las últimas dos en el futuro. Durante las primeras dos nos aferrarnos a no cambiar. Las últimas dos, en cambio, se centran en lo nuevo, que en parte aún no existe, y que debemos descubrir y definir para adaptarnos rápidamente, y finalmente liderar el cambio.

El punto es sencillo. Las organizaciones que tengan una adaptación ágil y sólida como aliada serán más capaces de sobrevivir y podrán liderar desde su propia versión del cambio.

Durante un evento de Alto Rendimiento nos hacíamos algunas preguntas, entre ellas las siguientes: ¿qué sucede realmente en las fases de resistencia y exploración? y ¿cómo se da esa inflexión? Este par de preguntas nos llevó a un ajuste en los conceptos que vale la pena compartir:

Negación

La negación es casi innata, pero podemos aprender a ser resilientes al cambio. Una de las mejores estrategias recae en la comunicación constante y abierta dentro de la organización. Es una etapa en la que necesariamente hay que desaprender para lograr un nivel adecuado de adaptación. Esto se logra con comunicación, empatía y escucha.

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Estrés disruptivo

La resistencia, en cambio, ya es algo que se nota más claramente a nivel personal y en la organización en una segunda fase. Es un momento que se siente como ansiedad y estrés disruptivo, que, si no se gestiona bien, tendrá efectos negativos en forma de baja moral, falta de confianza, una baja efectividad y finalmente en comportamientos no deseados. Esta fase es crítica en varios sentidos:

1. Hay que buscar acortarla.
2. Hay que buscar escuchar, ser empáticos y apoyar desde diferentes ángulos y
3. Es aquí cuando hay que tomar decisiones clave, si es que las decisiones no se han tomado con anticipación o si es que un cambio abrupto o disruptivo llega sin avisar.

Hablamos, en este punto, de decisiones sobre competencias necesarias, y una fuerte preparación y adaptación, que determinará el éxito en la siguiente fase. La comunicación, clara y transparente, debe ser igualmente una constante durante esta y todas las fases.

Oportunidades disruptivas

La fase de exploración se puede sustituir por “Oportunidades disruptivas”, puesto que es ese momento donde se ven los verdaderos frutos de una preparación y adaptación, aterrizada en decisiones y nuevas capacidades. Aquí también se ofrecen oportunidades de aprendizaje y formación.

La premisa es que cada cambio trae oportunidades consigo. En este punto de la curva, los que hayan seguido la inercia quedarán, muy probablemente, atrás del resto. Y quienes hayan buscado proactivamente generar oportunidades y adaptaciones, estarán, muy probablemente, en una mejor posición.

Hay quienes, inclusive crean equipos “SWAT” que funcionan fuera de la estructura tradicional de la empresa, todo con tal de acelerar la creación de esas oportunidades disruptivas que aun no existen. Indudablemente durante esta etapa, la exploración es clave, y mejor aún si se logra explorar y probar de manera ágil.

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Aquí una dualidad que debemos tomar en cuenta en esta fase. Podemos sentir el cambio como una amenaza o como una oportunidad. ¿Pasaremos del estrés disruptivo a una oportunidad disruptiva, o será solamente una fase de aceptación y exploración?

Compromiso

Durante esta fase hablamos, por lo general, de una interiorización del cambio, traducida en nuevas formas de trabajar y hacer las cosas, y ojalá, por medio de ello, de mejores resultados y un incremento en la productividad.

Finalmente, un proceso de cambio cultural exitoso se da por medio de un cambio y transformación personal.

Además de la empatía y la proactividad, que son claves durante todo el proceso, hay que recalcar, como lo dijo Louis V. Gerstner Jr. de IBM: “Una organización no es más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor”. Durante un cambio pasa exactamente lo mismo: La sumatoria de los niveles de interiorización y adaptación del cambio de las personas es lo que finalmente desemboca en un cambio exitoso o no para una organización.

Nota del editor: Gabriel Figueroa es Socio Director de adbanz – People & Performance | Alumni Accenture Alemania | YPO Speaker | Consultor y Coach Ejecutivo en >15x países & 4x continentes | Experto en Mindset Organizacional, Alto Desempeño y Bienestar. Síguelo en LinkedIn y en https://linktr.ee/Gabrielfigueroa . Las ideas y opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de adbanz – People & Performance.

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