(Expansión) - Los usuarios de productos y servicios interactúan con muchos procesos burocráticos propios de los mismos procesos de las empresas a las que les compran.
Por ejemplo, una transferencia bancaria exige realizar tres veces una verificación de seguridad o un trámite de telefonía celular solicita discar dos veces el número de teléfono aun cuando se está llamando desde ese mismo número.
La lista de ejemplos de cómo las compañías han agregado capas de procesos –ya sea por cuestiones de seguridad o por cumplimiento de normas internas de control– se puede hacer tan larga como queramos, lo que desemboca en el desgaste del cliente debido a tanta burocracia.
Las empresas, montadas en la digitalización acelerada de servicios, han hecho que algunos de estos procesos sean atendidos por un chatbot o por alguna implementación tecnológica. Pero lo que es importante no perder de vista es que el proceso sigue ahí. Lo único que han hecho estas soluciones ha sido agregar una capa de novedad, creando la ilusión de que así se va a resolver el problema.
Sin embargo, ¿dónde está la ventaja si solo se propone hacer lo mismo, pero más rápido o sin personal?
La inversión en tecnología será más productiva si se realiza a partir de una reflexión centrada en el problema que enfrenta el usuario y se busca que esta tenga una consecuencia en el proceso. ¿Cómo darle más tiempo al usuario para que haga más transacciones, para que explore más opciones o pueda conocer mejor un servicio, lo use y recomiende?
La simplificación es la mejor estrategia. Sin embargo, implementarla puede poner de cabeza tanto a la cultura de las empresas como a la forma en la que las personas la gestionan.
Para que esto no se convierta en un riesgo con consecuencia en pérdidas, vale la pena entender esta simplificación desde tres posiciones:
1. Lo que el proceso significa para el dueño y para el cliente. En muchos casos, el proceso existe porque está vinculado a una regla y esta ya se convirtió en costumbre. Por ello es necesario hacer una revisión de ambas partes, tanto de qué es esencial en cuanto a controles de la empresa como de cuáles son las necesidades de los clientes que hay que cubrir. De esta manera se podrán definir las acciones a realizar.
2. Centrarse en lo que genera valor para el cliente. Es muy importante cuestionar qué es relevante para cada quién, ¿por qué? Para, a partir de ello, definir la forma de simplificación. ¿Cómo facilitar que el proceso sirva al cliente?, ¿cómo serle útil, realmente útil?, ¿cómo ser coherentes?, ¿cómo crear una experiencia a partir de su necesidad?
3. Priorizar la simplicidad. Ante una complicación interna como es la necesidad de tener procesos obligatorios para el cliente, es importante que las empresas prioricen la simplicidad externa ante la cara del usuario. Si las empresas se enfocan en hacer que sus experiencias sean satisfactorias, es muy probable que el usuario entienda e incluso agradezca el rigor del proceso.
Hacer a este ejercicio algo regular entre áreas, además del sano propósito de centrar el negocio en el valor que percibe el cliente, permite descubrir oportunidades para relocalizar recursos o generar menos capas de burocracias internas que tengan consecuencias externas.
Se puede bosquejar el modelo actual y considerar variables críticas de destino:
- Lo que se busca generar de eficiencia, con números de objetivo y datos duros.
- Lo que entiende el cliente que le causa problemas y lo que internamente se percibe.
- Lo que se está dispuesto a modificar y lo que se necesita mantener por seguridad o integridad del modelo.
- Lo que se necesita aprender, revisar o potencialmente modificar.
Soy un partidario de analizar las causas raíz para establecer relaciones causa-efecto y de usar un método para cuestionar y segmentar. Pero también lo soy de elegir el camino pragmático y en este caso, este comienza por preguntarse cómo hacer que un proceso que tiene tres pasos pueda hacerse en dos, por ejemplo.
Los procesos no son inmutables y las costumbres son para cambiarse. Las personas pueden entender los problemas de formas diferentes si son diagramados, si se visualiza la complejidad y se discute entre áreas. Esa es la forma de detonar la generación de conocimiento.
Interactuamos entre complejidades y cuestionarlas antes que vestirlas de tecnología es sano. Nuestra capacidad de avanzar en la resolución de los problemas a gran escala depende de abordarlas.
Nota del editor: Víctor Moctezuma es Fundador y CEO de iLab. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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