El salario emocional en las relaciones laborales

Cuando empezamos a hablar de salario emocional en Recursos Humanos (RH), muchos lo concibieron como un mecanismo para compensar la retribución económica para los colaboradores y, en ocasiones, de forma equivocada como una estrategia para ahorrar en el costo laboral; sin embargo, cada vez nos damos cuenta en mayor medida de que las condiciones de trabajo positivas son un requisito indispensable más allá de una compensación adicional.

El problema está probablemente en lo que llamamos “salario” emocional, con lo que terminamos asociándolo al paquete de prestaciones que tiene el colaborador cuando realmente va mucho más allá. Como si compensando en lo emocional resolviéramos el problema de competitividad salarial.

Las empresas tenemos que operar con un alto sentido de responsabilidad humana, pues finalmente somos espacios donde las personas vienen a contribuir y desarrollarse, más allá de realizar una transacción de trabajo por dinero; y son personas, no solamente “medios”, para generar productividad, por lo que la cultura laboral tiene que evolucionar.

Asimismo, cuando las empresas se preocupan por sus trabajadores ellos también se comprometen con los resultados. Si quieres que tu gente dé una milla extra por el negocio, da tú también una milla extra por tu gente.

Cuando hablamos de salario emocional en las relaciones laborales, hablamos de un contexto amplio en la conexión del trabajador con la empresa, que se convierte en un factor clave de prevención de riesgos laborales.

En México la conflictividad laboral viene en aumento, cada día vemos más negociaciones colectivas que se complican, procesos de legitimación fallidos o recuentos sindicales con resultados inesperados.

En este marco he identificado cuatro riesgos clave que pueden generar crisis:

1. La inequidad en la compensación, incluyendo incrementos salariales poco competitivos o repartos de PTU desequilibrados son una de las principales banderas de presión en las empresas. De acuerdo con la OCDE, México tiene uno de los niveles más bajos de calidad en el ingreso de los trabajadores, tanto por el salario por hora como por la desigualdad de ingresos en el mercado laboral.

2. Las condiciones laborales en México han permitido una súper flexibilidad en las formas de operar, impactando en la duración de la jornada de los trabajadores. De acuerdo con los resultados de las evaluaciones de la NOM035 publicados recientemente, el riesgo derivado de largas jornadas de trabajo se ubica en el segundo lugar, con un 35% de incidencia de riesgo alta o muy alta.

3. Los estilos de liderazgo que generan climas laborales de tensión, poca comunicación o falta de confianza son catalizadores de la insatisfacción de los trabajadores. En la misma encuesta se identifica en el tercer lugar de riesgo, donde más de la tercera parte de los trabajadores lo identifican como factor de riesgo psicosocial alto o muy alto.

4. La inestabilidad laboral por recortes o reestructuración, incluso previas a la pandemia, generan la percepción del trabajador de un constante riesgo de perder su trabajo, frente a lo cual está dispuesto no solo a generar demandas sino también a dejarse convencer por grupos desestabilizadores que buscan entrar en las empresas y se aprovechan de sus circunstancias para “usarlos” en el frente del conflicto o exponerlos como víctimas, que usualmente luego dejan abandonados al no lograr su cometido.

¿Entonces cuál es la fórmula que necesitamos para prevenir riesgos laborales y asegurar ambientes de trabajo saludables? A través del mismo análisis de los casos de conflictividad laboral, he identificado tres elementos que previenen o ayudan a controlar las crisis:

- Contar con sistemas de participación abiertos, activos y horizontales, donde los trabajadores puedan contribuir con soluciones que los hagan sentir valorados y tomados en cuenta para la mejora del ambiente laboral. Sumados al fortalecimiento de redes de comunicación interna que aseguren el flujo de información en doble vía, permitiendo identificar de forma temprana los riesgos y sirviendo, además, como canal de comunicación en las crisis

- Preparación de líderes; se han hecho miles de cursos de liderazgo en las empresas, sin embargo, este nuevo ambiente de complejidad laboral requiere una transformación de las prácticas y la cultura, por lo que más allá de la formación se requiere generar un cambio en el mindset y las capacidades de los responsables de los equipos alineados, incluso con su sistema de recompensa

- Dado que la reforma aún es joven, necesitamos implementar sistemas de monitoreo de riesgos en el entorno de las empresas, con el fin de anticipar los “ataques” al establecer un plan de manejo de crisis enfocado en la sostenibilidad laboral del negocio

Las relaciones laborales han cambiado dramáticamente y se posicionan como uno de los temas estratégicos en la agenda del negocio, y por eso necesitamos estar preparados.

Nota del editor: Blanya Cristina Correal es Ingeniera Industrial con más de 25 años de experiencia internacional en Recursos Humanos y estrategia laboral, en diversas compañías multinacionales como Coca Cola Femsa, Danone y Nissan. Ha sido reconocida por dos años consecutivos como una de las 30 mejores CHROs de México y está en el top 20 del ranking de las Mujeres más Poderosas de México, de acuerdo con la revista Expansión. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

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