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Hacia una cultura de las emociones

El siguiente paso que han dado pocas organizaciones, pero aún más exitosas, es construir un verdadero sentido de propósito, señala Juan Domínguez.
jue 04 noviembre 2021 05:00 AM
Hacia una cultura de las emociones
Las emociones ahora juegan un papel muy importante en nuestra vida diaria: las personas piden ser escuchadas, ser tratadas con empatía y recibir un trato que nutre su alma, apunta Juan Domínguez.

(Expansión) - Como todos los años, llega el momento de la retroalimentación, y le correspondió a Samuel la junta con su supervisora. También en esta ocasión le dieron un buen reporte respecto de su resultado, pero le dijeron que su área de oportunidad era que es “demasiado emocional y toma todo personalmente”.

No es menor la observación, entre las muchas cosas que hemos aprendido de la realidad que vivimos, la que más llama la atención es el reconocimiento colectivo del poder de las emociones. Las emociones ahora juegan un papel muy importante en nuestra vida diaria: las personas piden ser escuchadas, ser tratadas con empatía y recibir un trato que nutre su alma.

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En medio de una pandemia dramática, vemos a la gente marchando por las calles del mundo para reclamar justicia, reclamar igualdad, reivindicar el poder de la mujer, de las razas, de las preferencias: pedir ser tratada con dignidad. Un grito hacia la empatía emocional que nadie pareciera no tener la escucha esperada.

Esto ha sucedido muchas veces en la historia, pero hay un factor nuevo e inusualmente contundente. Las personas que reclaman y se quejan ya no son impulsadas por líderes (como Mandela, Gandhi, Milk o Luther King). Se representan a sí mismos, al observar la incapacidad del Estado, los líderes, la iglesia y el gobierno para reivindicar sus derechos. No están afuera en la calle por un propósito común, están conectados por una emoción común.

Durante muchos años hemos trabajado en la capacidad de atracción; es decir, mover clientes y consumidores hacia nuestros productos, a nuestras tiendas, a nuestros servicios. Se ha tratado de tener un gran producto a un excelente precio y valor, en el lugar correcto.

Así es como las corporaciones han cambiado sus procesos y han adaptado sus entregables a las “necesidades del cliente”, la mayoría de las veces lideradas por estudios de mercado, “focus groups” y muchos más, o simplemente por la idea egocéntrica de que “esto es lo que la gente necesita”.

Y este modelo realmente ha tenido éxito. Las empresas que se han concentrado en las necesidades de sus consumidores objetivo, y han producido soluciones “amigables con el cliente”, han liderado el mercado de una manera realmente poderosa.

El siguiente paso que han dado pocas organizaciones, pero aún más exitosas, es construir un verdadero sentido de propósito, y esto conecta su negocio con sus clientes pero, además, con sus empleados.

En 2003, Jagdish Heath y sus colegas publicaron por primera vez "Firms of Endearment" (Financial Times Management) un fascinante estudio sobre cómo las empresas con un propósito triunfan financieramente por encima de las que no lo tienen.

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La razón de esto es que unen los puntos: negocio, producto, cliente y empleados con un mayor sentido de trascendencia que se convierte, no solo en un diferenciador, sino que mejora las ventas y el bienestar interno.

En la década de los 80’s, las grandes corporaciones incorporaron dos formas de diseñar la cultura: un modelo impulsado por la conducta (conductualismo) al trípode cultural: visión, misión y valores. La segunda forma en la cual se ha abordado es a través de estándares, conducta esperada que define el verdadero liderazgo, pero cuyo eje y foco fundamental es generar consecuencias negativas por su incumplimiento -- un conductualismo dogmático, forzado y peligroso.

Goleman introdujo el concepto de Inteligencia Emocional que se opuso y luego complementó con la inteligencia tradicional, trayendo individualidad a la ecuación, pero al mismo tiempo encasillando la emocionalidad en parámetros y mediciones comparables. Esto llevó – desafortunadamente – a entender unas emociones como superiores a otras y a la obligatoriedad de conducirse de una manera estandarizada en oposición a la autenticidad emocional.

Necesitamos deconstruir este concepto aún más ... para construir la propuesta de valor al empleado con una carga y resultado emocional positivo, y consecuentemente definir nuestro valor hacia el cliente (en este orden) como una mezcla de emociones - para nutrir y promover.

Para construir una cultura organizacional necesitamos profundizar en cómo reacciona el sistema, cómo se siente y las emociones que se producen en los individuos específicos. Al impulsar las emociones podemos construir un comportamiento común y, por lo tanto, una cultura que en lugar de ser vertical (de arriba hacia abajo) es sistémica u horizontal (de pared a pared).

Los neurólogos y expertos en comportamiento han podido descomponer las emociones en cerca de 80 variedades específicas y distintas. Desde la neuropsiquiatría o la “nueva neurología”, estudiosos como Lisa Feldman Barrett (Cómo se hacen las Emociones, Houghton Mifflin Harcourt, 2017) no solo han desarrollado modelos para entender la química y física de las emociones, sino que también han comprobado que no se trata simplemente de una dualidad entre la razón y el corazón.

Si somos capaces de construir una cultura basada en las emociones, tocamos a la humanidad en su esencia. Ello nos permitirá ser capaces de promover la conducta desde el corazón, la mente el cuerpo entero y el alma. Y, más importante aún, poder entender la relevancia de la diversidad emocional, una dimensión hasta ahora inexplorada y que debe partir del principio de garantizar espacios de seguridad emocional o lugares emocionalmente seguros.

Quizás esto es lo mejor que nos ha dejado la digitalización, el regreso o reconocimiento a lo irremplazable, irrepetible e irreplicable: la emoción. Tal vez en un modelo así, la “emocionalidad” de Samuel sería valorada como autenticidad y fortaleza.

Nota del editor: Juan Domínguez ha tenido una carrera de más de 20 años en áreas de Recursos Humanos en las industrias de consumo masivo, aviación y servicios financieros. Hoy es CEO de hh red colaborativa. Es abogado con estudios de ciencia política y desarrollo humano en Cornell University, University of Notre Dame, University of Asia and the Pacific, Pontificia Universidad Javieriana el ITESM. Es consultor, autor y profesor universitario. Escríbele a juan@juandominguez.red y/o síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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