Lo que quizás no esté tan claro es cómo los Consejos de Administración deberían llevar adelante la supervisión de los temas ESG, qué prioridades considerar, qué herramientas elegir, dónde ubicar el lugar del tema en la estructura del Consejo, y qué capacidades crear para poder abordar la supervisión de estos temas de manera adecuada.
Antes que nada, será importante determinar cuáles son aquellos aspectos o temas ESG “materiales” para la organización, aquellos factores que tienen más impacto tanto interna como externamente, teniendo en cuenta los grupos de interés clave involucrados o afectados por los primeros. En el diseño de la estrategia ESG de la organización – a nivel de los Consejos y del Management – se deberá definir cuáles son aquellos temas prioritarios (mapa de materialidad) a supervisar (y gestionar).
Ciertamente asuntos como la gestión del agua, la salud y seguridad, o el impacto en comunidades locales serán temas materiales para una empresa de minería, de la misma manera que, a su vez, los temas de protección de datos y anti-lavado de dinero, los serán para un banco. Diversos frameworks y estándares internacionales brindan guías sobre temas materiales por sector e industria que orientan a las empresas a construir sus propios mapas de materialidad.
Para el tratamiento de los temas ESG dentro de los Consejos de Administración las mejores prácticas indican que lo más importante es contar con miembros que tengan un entendimiento general (y las respectivas capacitaciones regulares) sobre los temas ESG prioritarios para la organización, y cómo estos se enlazan con la estrategia de esta última. Mejor aún si algunos de los miembros seleccionados – en particular, consejeros independientes o externos – son especialistas en alguno o varios de los temas ESG materiales de la organización.
Una condición necesaria para que los Consejos estén bien adaptados para abordar la supervisión de los temas ESG es la diversidad de su composición: ¿de qué manera los Consejos reflejan la pluralidad de visiones de los distintos grupos de interés con los cuales la empresa interactúa, especialmente los clientes, consumidores y comunidades? ¿Cómo refleja su composición la diversidad en términos de género, origen étnico, por edad, etc., de todos estos grupos?
Numerosos estudios afirman que Consejos más diversos cumplen mejor su rol de supervisión, y son innovadores y resilientes a la hora de tomar en cuenta los temas emergentes ESG que más afectan (o pueden potencialmente afectar) a la organización, eliminando o reduciendo sesgos que pueden presentarse en Consejos conformados de manera más homogénea.
La fintech brasileña Nubank eligió recientemente a la joven artista pop Larissa de Macedo Machado, conocida como Anitta, como miembro del Board, justificándolo en la necesidad de contar con una voz en el Consejo que reflejara los puntos de vista de uno de los segmentos demográficos a los que apunta la estrategia de negocios del banco digital.
En otros casos, empresas que han sufrido casos graves de corrupción en el pasado, han decidido incorporar en sus Consejos destacados juristas anticorrupción, o empresas mineras que han sufrido incidentes con comunidades indígenas, integrar a expertos e incluso activistas en estos temas dentro de sus Boards.
Es verdad que muchas veces estas incorporaciones ocurren después de una controversia o escándalo corporativo que obliga a la empresa a “refrescar” sus Consejos. Lo ideal sería que los Consejos pudieran proactivamente anticiparse a estos potenciales riesgos ESG y actuar antes y no después de su materialización.
A la hora de elegir el lugar donde se abordarán los temas ESG a nivel del Consejo se pueden elegir diversos caminos y no existe una única solución predeterminada. Entre el rango de alternativas existentes, las empresas pueden crear un nuevo comité ESG específico a nivel del Consejo de Administración, asignar los temas ESG a un Comité preexistente (Riesgo, Auditoría Interna, Gobierno Corporativo, etc.), o asignar temas específicos ESG por Comité.
