“La competencia entre empresas,” escribe Michael Porter en su libro The Competitive Advantage of Nations, “impulsa la innovación y la eficiencia.” Esta idea, apoyada por otros economistas, motiva a muchas empresas y gobiernos a utilizar licitaciones y subastas para obtener mejores términos y transparentar sus compras. Aunque apoyo la idea de que la competencia puede beneficiar al cliente, ¿es realmente cierta la afirmación de Porter?
En el mundo real, muy distinto al académico y de mercados eficientes, la competencia entre proveedores a menudo falla, no porque sea inherentemente mala, sino debido a factores como un marco imperfecto de competencia (libre o regulado), la falta de capacidad (cantidad de producto o servicio) o las asimetrías de información entre los participantes (no todos saben lo mismo). Estos factores pueden influir significativamente en los resultados, que a menudo no son eficientes ni benefician al cliente. Esto nos lleva a pensar que la afirmación de Porter, aunque bien encaminada, es incompleta sin considerar los factores mencionados.
Para ilustrar cómo el diseño de una competencia influye en los resultados, consideremos la diferencia entre el Fut11 y el Fut7. Ambos tienen el mismo objetivo: anotar más goles que el equipo contrario. Sin embargo, las diferencias en tamaño de cancha, reglas (como el fuera de lugar) y número de jugadores hacen que el Fut7 sea más rápido y con más goles, mientras que el Fut11 requiere más estrategia. Este es un ejemplo que muestra de manera sencilla cómo las reglas y el contexto de una competencia afectan su dinámica y resultados.
El problema también puede surgir de la falta de capacidad, es decir, cuando una sola empresa no puede satisfacer completamente la demanda del cliente, ya sea la producción de un bien o la prestación de un servicio. Mercados como el de energía eléctrica y espectro de telecomunicaciones a menudo requieren múltiples empresas que provean el producto o servicio, lo que puede resultar en mayores costos que un entorno donde solo hay una sola empresa elegida para proveer al cliente.
Una solución a la falta de capacidad es incorporar intermediarios o mayoristas para negociar con las empresas proveedoras. Sin embargo, esto puede distorsionarse cuando los clientes, buscando generar eficiencias e innovación, deciden generar competencia, incluyendo múltiples intermediarios, fragmentando la capacidad. En mercados como el de seguros o distribución de medicamentos, esta competencia entre intermediarios no siempre se traduce en una eficiencia competitiva entre las empresas, lo que puede llevar es a resultados ineficientes para el cliente. A pesar de las buenas intenciones, aquí se genera un efecto mixto de falta de capacidad y mal diseño. Aquí una mejor práctica sería licitar al intermediario o mayorista primero, y luego apoyarse en el expertise y poder negociación de ellos para hacer el concurso con las empresas proveedoras. No todo competir todo a la vez.
Finalmente, la asimetría de información tiene dos implicaciones importantes. Primero, en subastas recurrentes, el ganador anterior tiene una ventaja significativa en futuras licitaciones debido a su relación establecida y comprensión de las expectativas del cliente, lo que puede reducir la competencia efectiva y las presiones competitivas que generan innovación.
Por otro lado, en subastas únicas, el efecto conocido como "winner's curse" puede llevar al ganador a incurrir en mayores costos de lo que realmente vale el bien o servicio, debido a la competencia intensa y la información incompleta. En mercados con capacidad limitada, este riesgo aumenta, lo que puede resultar en pérdidas financieras para la empresa ganadora y servicios subóptimos para el cliente.
En resumen, aunque la competencia puede impulsar la innovación y la eficiencia, como sugiere Porter, en la práctica puede fallar debido a factores como el diseño imperfecto, la falta de capacidad y las asimetrías de información. Como mencioné al inicio, soy fiel creyente de que la competencia impulsa la innovación, eficiencia y transparencia en beneficio del cliente, pero es importante, antes de hacer cualquier subasta o licitación, entender el marco, la capacidad y el conocimiento de las empresas para poder crear un diseño de competencia que minimice las fallas mencionadas y fomente un entorno en el que la competencia sea realmente efectiva y equitativa, y no acabe perjudicando al cliente que la diseña.
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Nota del editor: Alfredo Careaga es egresado de Actuaría y Dirección Financiera del Instituto Tecnológico Autónomo de México y cuenta un MBA de IESE Business School. Tiene amplia experiencia en el sector asegurador y reaseguro, trabajando en México, Estados Unidos y Reino Unido. Es un apasionado del fútbol americano y la música, y actualmente se desempeña como Director de Nuevos Negocios de THB México. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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