Durante décadas, liderar una empresa era un ejercicio de anticipación: leer tendencias, proyectar escenarios y ejecutar con disciplina. Esa lógica funcionaba en contextos relativamente estables. Pero hoy, seguir operando bajo ese paradigma puede volverse una debilidad. La planeación estratégica tradicional ha dejado de ser suficiente.
Saber navegar múltiples futuros, el nuevo imperativo para las empresas mexicanas
El llamado es claro: el futuro no se predice, se navega. Y solo lo harán quienes sepan leer sus riesgos con seriedad y actuar antes de que sea evidente que debieron hacerlo.
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En los últimos meses, la política comercial de Estados Unidos ha dado señales claras: el regreso del proteccionismo va más allá de episodios aislados, es estructural. Tras décadas de liberalización, los aranceles promedio en Estados Unidos podrían volver a cifras de hace un siglo, cuando rondaban el 15-20%. En su última amenaza para México, Donald Trump anunció aranceles del 30% a partir del 1 de agosto.
Estas tarifas, aunadas a la posible revisión anticipada del T-MEC, podrían poner en jaque algunos de los pilares del modelo exportador mexicano. Aunque todavía no hay una agenda formal, las preguntas ya están sobre la mesa: ¿Estados Unidos exigirá restricciones a empresas con participación china en México? ¿Podrían quedar industrias clave —como la automotriz o la del acero— fuera del trato preferencial? ¿Qué pasará si se endurecen los requisitos de origen?
Estos cambios no son menores. Muchas empresas mexicanas, sobre todo pequeñas y medianas, han construido sus cadenas de valor bajo la lógica del libre comercio y la integración con Estados Unidos. Entre 2017 y 2023, la participación de México en las importaciones de Estados Unidos creció 2%, frente a 1.7% de Vietnam o el 0.9 % de Canadá. Si esa lógica se transforma, el impacto será directo en costos, márgenes, empleos y competitividad. Y el nearshoring, lejos de estar garantizado, se volverá un terreno condicionado por decisiones políticas, no solo económicas.
Pero lo más urgente es entender que estos riesgos no afectan solo a quienes exportan. Empresas que venden exclusivamente en el mercado interno también están expuestas: forman parte de cadenas de suministro que sí cruzan fronteras, dependen de insumos que pueden encarecerse o tienen clientes cuya salud financiera está vinculada al comercio exterior. En un país donde más del 36% del PIB proviene del sector externo, cualquier disrupción comercial impacta al sistema completo.
El mensaje para los empresarios es claro: no se trata de adivinar el futuro, sino de prepararse para los múltiples futuros posibles. Y eso comienza por hacerse las preguntas correctas: ¿Qué tan expuesta está mi empresa, incluso si no exporto? ¿Qué pasaría si un proveedor clave quedara sujeto a nuevos aranceles? ¿Quién absorbe ese costo según mis contratos actuales? ¿Estoy más o menos expuesto que mis competidores?
Las empresas más resilientes ya están evaluando su exposición arancelaria con detalle: no solo a nivel de producto, sino hasta el nivel de SKU. También están revisando contratos, renegociando la asignación de riesgos y diseñando escenarios con respuestas tácticas y financieras. Porque, en este entorno, la falta de reacción puede ser letal.
Además, la amenaza no viene sola. A este riesgo comercial se suma una alerta del FMI sobre la posibilidad de una contracción del PIB mexicano de –0.3 % en 2025, sin el rebote usual impulsado por las exportaciones. A diferencia de crisis anteriores, donde el comercio exterior actuó como motor de recuperación, esta vez ese mismo motor está en juego. Si la relación comercial con Estados Unidos pierde dinamismo y la economía estadounidense se desacelera, el país podría enfrentar una tormenta perfecta. Y en ese escenario, las pymes con estructuras más frágiles serán las más afectadas.
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¿Qué hacer? Prepararse financieramente, revisar estructuras operativas, adoptar coberturas cambiarias e incorporar criterios geopolíticos en la toma de decisiones ya no es opcional. Son condiciones mínimas para mantener la viabilidad del negocio.
Desde mi experiencia, lo más importante es cambiar el enfoque: dejar de pensar en la planeación como un ejercicio para acertar y empezar a verla como una herramienta para adaptarse. Los líderes empresariales no deben tener todas las respuestas, pero sí deben hacerse las preguntas antes de que el entorno los obligue.
El llamado es claro: el futuro no se predice, se navega. Y solo lo harán quienes sepan leer sus riesgos con seriedad y actuar antes de que sea evidente que debieron hacerlo.
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Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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