El momento exacto en que se fractura la confianza organizacional

Como antropólogo y coach ejecutivo, he observado cómo las culturas organizacionales no se definen en los discursos institucionales, sino en las decisiones incómodas, en la presión, en los días grises. Es en esos momentos cuando se revela lo que realmente es una empresa. Y en México, donde la volatilidad política, social y económica forma parte de la cotidianidad, esta revelación no es anecdótica: es estructural.

La cultura organizacional, en palabras de Geert Hofstede, es el “software de la mente” de una empresa: valores, supuestos, normas y símbolos que moldean la conducta colectiva ( Hofstede, 2001 ). John Mattone, experto en liderazgo, lo sintetiza como el “latido silencioso del negocio” ( Mattone, 2016 ). Esta cultura no está en los pósters motivacionales ni en los códigos de ética; está en lo que se premia, en lo que se tolera y en lo que se calla cuando las circunstancias ponen a prueba a la organización.

En el contexto mexicano, liderar la cultura implica navegar una matriz compleja: alta deferencia a la autoridad, fuerte lealtad grupal y una marcada aversión al conflicto abierto ( Hofstede Insights, 2022 ). Estos rasgos culturales, aunque funcionales en ciertos entornos, pueden volverse obstáculos cuando se requiere actuar con transparencia, corregir errores o sostener valores incómodos pero necesarios. Bajo presión, lo urgente tiende a desplazar lo importante, y las relaciones informales —a menudo marcadas por el compadrazgo— terminan determinando más que los principios declarados.

Lo que realmente define a una cultura organizacional es lo que sucede cuando la tormenta llega. ¿Qué hace el liderazgo cuando debe elegir entre proteger un principio o asegurar un resultado inmediato? ¿Qué pasa cuando se rompe la cadena de suministro, cuando el cliente clave exige condiciones injustas, o cuando hay que enfrentar una crisis de reputación? En esas coyunturas, el comportamiento de los líderes tiene un peso desproporcionado. No importa cuánto se haya invertido en campañas internas si, llegado el momento crítico, el mensaje que se transmite es uno de inconsistencia o miedo.

El caso de Nissan Mexicana resulta paradigmático. En medio de disrupciones globales, la empresa decidió priorizar su cultura organizacional como eje estratégico. Más de 10,000 colaboradores fueron capacitados en liderazgo y valores a través de iniciativas lideradas directamente por la alta dirección. Durante la pandemia, optaron por proteger el bienestar y la seguridad antes que los indicadores financieros inmediatos ( NissanNews México, 2021 ). Los líderes estuvieron presentes, explicaron los cambios con transparencia, y modelaron con coherencia lo que predicaban. El resultado no fue solo una operación estable: fue una cultura fortalecida.

No todas las empresas actuaron igual. Algunas aprovecharon el contexto de crisis para despedir sin contemplaciones, recortar derechos o silenciar las voces internas. Y aunque a corto plazo esas decisiones pudieran parecer pragmáticas, a largo plazo socavaron la confianza, incrementaron la rotación y sembraron una narrativa interna de desprotección.

Desde la antropología, sabemos que las culturas se revelan más en los rituales cotidianos —cómo empieza una junta, a quién se reconoce, qué tipo de errores se castigan o se ignoran— que en los grandes eventos. Es en lo no dicho donde vive la verdadera cultura. Y es ahí donde el coaching ejecutivo puede hacer una diferencia. No como intervención cosmética, sino como espacio de autoconciencia para que los líderes comprendan el impacto profundo de sus gestos, palabras y omisiones.

Trabajé con un director de operaciones que, ante una controversia con un proveedor estratégico, decidió perder una cuenta millonaria en lugar de ceder a una práctica poco ética. Fue una decisión difícil, pero fortaleció la confianza del equipo. La cultura organizacional no mejoró con una consultoría externa: se transformó con una decisión valiente. Porque la cultura se construye —o se erosiona— desde lo cotidiano.

Las consecuencias de una cultura incoherente no siempre se manifiestan de inmediato. Pero cuando llegan, lo hacen con fuerza: desmotivación, sabotaje pasivo, cinismo, dificultad para implementar el cambio. En contraste, cuando la cultura se vive con coherencia —cuando se actúa en congruencia incluso en medio de la tormenta— se genera un ciclo virtuoso: confianza, resiliencia, innovación y sentido de pertenencia. Según el modelo de Mattone, esto exige un liderazgo que evalúe constantemente sus acciones, alinee discurso y práctica, defina estándares claros, los implemente con consistencia y los sostenga en el tiempo ( Mattone, 2016 ).

En definitiva, el mayor desafío cultural en las empresas mexicanas no es escribir un decálogo de valores, sino encarnarlos bajo presión. No basta con tener una narrativa inspiradora: hay que sostenerla cuando cuesta. Y eso solo lo hacen los líderes que entienden que su rol no es solo operativo o estratégico, sino simbólico.

Mi invitación es a observar con honestidad, cuestionar con valentía y transformar con humildad. Porque lo que proclamamos como valores debe volverse, día tras día, ley viva y verdadera de nuestra organización —especialmente cuando más difícil es sostenerla.

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Nota del editor: Aldo Cívico es coach ejecutivo, antropólogo y profesor en Columbia University. Es socio de John Mattone Global, firma de referencia en liderazgo y el autor de la newsletter semanal The Inner Boardroom . aldo@aldocivico.com Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.