Liderar en entornos BANI: lecciones de un proceso personal

A este recorrido lo he denominado “las tres fases del proceso”. Cada una de ellas constituye un espejo de lo que significa liderar en un mundo definido por la fragilidad (brittle), la ansiedad (anxious), la no linealidad (non-linear) y lo incomprensible (incomprehensible): lo que llamamos un entorno BANI.

Fase I: Enfermedad y agonía – enfrentar la fragilidad

El diagnóstico era conocido, pero la recaída final de mi padre lo llevó a permanecer hospitalizado casi 60 días. Durante ese periodo, me vi obligado a equilibrar tres exigencias: mantener mis responsabilidades profesionales y ejecutivas, estar presente a su lado y atender una amplia gama de asuntos personales y familiares. La carga emocional era intensa, pero no había espacio para detenerme: las decisiones debían tomarse, los proyectos continuaban y, al mismo tiempo, cada visita al hospital representaba una confrontación con la vulnerabilidad humana.

En esta etapa, la fragilidad se manifestó con crudeza: nada era seguro y las condiciones podían cambiar radicalmente en cuestión de horas. Así como en los mercados y en los sistemas organizacionales, la estabilidad era aparente y efímera. La lección para el liderazgo es clara: la fragilidad no se combate con control absoluto, sino con organización, adaptabilidad y resiliencia. Enfrentar la enfermedad y agonía de un ser querido me enseñó que, incluso en medio de la incertidumbre, es posible mantener un rumbo si se logra priorizar lo esencial.

Mi reflexión en esta fase: Liderar en la fragilidad significa aceptar la vulnerabilidad y transformarla en capacidad de reorganización constante. Es en los momentos de mayor fragilidad cuando se revela la verdadera fortaleza de un líder.

Fase II: La muerte – liderar en la ansiedad

El fallecimiento de mi padre representó un punto de inflexión. A pesar del dolor personal, fue necesario asumir un rol de liderazgo en torno a los procesos funerarios y la contención emocional de familiares, amistades y comunidad. Había decisiones logísticas que tomar, mensajes que transmitir y, sobre todo, un entorno que necesitaba dirección en medio del desconcierto.

En este contexto, la ansiedad colectiva fue el factor predominante. Cada persona expresaba el duelo de manera distinta: algunos desde la tristeza profunda, otros desde la confusión o incluso el enojo. En medio de esta diversidad emocional, comprendí que liderar no podía reducirse a dar instrucciones; se trataba de estar presente, de escuchar, de ofrecer seguridad emocional y de recordar que la resiliencia no es solo una competencia individual, sino también un recurso colectivo.

Los entornos BANI nos recuerdan que, en tiempos de ansiedad, los equipos requieren líderes que brinden calma, claridad y acompañamiento. No basta con procesos ni estrategias: se requiere humanidad. En este punto, la capacidad de conectar emocionalmente con otros se convirtió en el mayor activo de liderazgo.

Mi reflexión en esta fase: Liderar en la ansiedad exige convertirse en una presencia estabilizadora. Un líder no elimina la ansiedad, pero sí puede dar forma a la manera en que los demás la atraviesan, ofreciendo contención, sentido y propósito en medio de la tormenta.

Fase III: La burocracia – navegar lo no lineal e incomprensible

Se planificó, se diseñó la estrategia, se definieron roles y responsabilidades, y todo quedó debidamente documentado. Sin embargo, el proceso no concluyó con la despedida ni con el “hasta luego”. Por el contrario, se abrió una etapa marcada por trámites complejos ante instituciones públicas y privadas.

Cada oficina o institución representó un desafío distinto: requisitos excesivos, documentos que parecían no tener fin, tiempos prolongados y procedimientos insensibles que contrastaban con la urgencia emocional del duelo. Lo que debía resolverse con simplicidad se transformó en una serie interminable de obstáculos, que requerían tanto paciencia como fortaleza emocional para poder avanzar.

Aquí emergen con fuerza las otras dos dimensiones del entorno BANI: lo no lineal y lo incomprensible. Los procesos no seguían una lógica clara y, con frecuencia, parecían diseñados para generar frustración. En este escenario, el liderazgo se transforma en paciencia estratégica: avanzar paso a paso, construir relaciones con los distintos actores involucrados y mantener la visión de largo plazo incluso cuando cada avance parecía mínimo.

La inteligencia emocional fue esencial para no sucumbir ante la frustración. También la comunicación efectiva, que permitía aclarar malentendidos, y la colaboración, para sumar aliados en un proceso que parecía interminable. Estos mismos atributos son indispensables en las organizaciones que enfrentan crisis prolongadas o sistemas desarticulados.

Mi reflexión en esta fase: Liderar en la no linealidad y lo incomprensible requiere paciencia, visión y resiliencia. El líder no siempre puede cambiar las reglas del sistema, pero sí puede decidir cómo enfrentarlas, manteniendo el rumbo sin perder humanidad.

Reflexión final: liderazgo y resiliencia son clave BANI

Las tres fases de este proceso personal ilustran, en diferentes dimensiones, los mismos retos que enfrentamos cotidianamente quienes lideramos organizaciones. Los mercados son frágiles, los equipos viven en ansiedad, las crisis se presentan de manera no lineal y los sistemas se vuelven, con frecuencia, incomprensibles.

Ante ello, como líderes debemos transformarnos. La fragilidad exige resiliencia; la ansiedad, empatía; la no linealidad, flexibilidad; y lo incomprensible, visión y sentido. Estas no son competencias opcionales: son exigencias ineludibles para quienes aspiran a liderar con eficacia en el presente. Son competencias que debemos cultivar con intención y constancia.

En memoria de mi padre, comparto esta última enseñanza: liderar en entornos BANI no consiste únicamente en alcanzar resultados, sino en sostener a las personas, ofrecer claridad en la incertidumbre y mantener viva la esperanza aun en los momentos más difíciles. Es en el cruce entre lo personal y lo profesional donde redescubrimos que el liderazgo, en esencia, es un acto profundamente humano.

--- Memento mori, Memento vivere ---

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Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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