Un dato reciente muestra que, en 2024 el 85% de los nuevos CEOs eran primerizos, según Russell Reynolds Associates, sin experiencia previa al frente de empresas públicas. Hace una década, esa proporción habría sido impensable, las juntas directivas buscaban ejecutivos con trayectoria consolidada en varias compañías. Hoy, la tendencia refleja que los modelos tradicionales de liderazgo ya no son suficientes.
El nuevo ADN de los líderes empresariales
Los nuevos líderes emergentes replican patrones que no responden a las exigencias actuales, poniendo en riesgo la adaptabilidad de las organizaciones.
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A lo largo de más de 25 años de observación y experiencia, tuve que identificar la dificultad en esta premisa y no se trata en la falta de talento, sino en la persistencia de herramientas de liderazgo obsoletas. Los nuevos líderes emergentes replican patrones que no responden a las exigencias actuales, poniendo en riesgo la adaptabilidad de las organizaciones.
Desde esta perspectiva, la transformación del liderazgo puede observarse en al menos tres dimensiones esenciales. La primera es el desaprendizaje. En años anteriores, era común que decisiones estratégicas se fundamentaran en la experiencia acumulada. Más años en un cargo, más reconocimiento sin validar ese mérito. Sin embargo, el mercado cambió con rapidez y nos ha tocado ser testigos que los talentos no siempre llegan por lapsos de tiempo. La experiencia, si no se actualiza, puede convertirse en un obstáculo. Los líderes más efectivos cuestionan continuamente lo que saben y ajustan sus criterios al contexto vigente. Para la generación emergente, esta flexibilidad representa una ventaja competitiva, siempre que exista disciplina para actualizar conocimientos, metodologías, pero principalmente valores, que es lo que esta nueva generación demanda.
La segunda dimensión es la aceptación de la propia limitación. Durante disrupciones tecnológicas recientes que amenazaron modelos de negocio consolidados, la efectividad de los equipos se multiplicó cuando los líderes admitieron que no contaban con todas las respuestas y convocaron perspectivas diversas. The Conference Board reporta que el 42 % de las empresas del S&P 500 que cambiaron de CEO en 2024 presentaban desempeño por debajo del percentil 25 en retorno total para accionistas, evidenciando que la tolerancia a la falta de preparación o al aislamiento del conocimiento ha disminuido.
La tercera dimensión consiste en construir sucesores desde el primer día. En el pasado, la estrategia se centraba en la centralización del poder y en la dependencia de un solo líder. Hoy, las organizaciones más resilientes dedican tiempo sistemático al desarrollo de mandos intermedios y futuros CEOs. Russell Reynolds Associates indica que los CEOs promovidos internamente permanecen en el cargo 8.7 años, frente a 7.3 años de los contratados externamente, demostrando que la distribución de responsabilidad refuerza estabilidad y desempeño.
Estas transformaciones muestran que el liderazgo efectivo ya no depende de jerarquía ni de mandato, sino de capacidad de aprendizaje constante, colaboración estructurada y preparación de la organización para el futuro. Los líderes emergentes, acostumbrados a equipos horizontales, entornos internacionales y tecnología en rápida evolución, cuentan con una ventaja competitiva natural. Sin embargo, deben evitar la trampa de priorizar la rapidez sobre la profundidad, ya que decisiones apresuradas sin análisis contextual generan resultados inconsistentes.
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Los datos no nos permiten mentir: 202 CEOs dejaron su puesto en 2024, la cifra más alta en seis años, según Russell Reynolds Associates. El mercado expulsa a quienes no se adaptan y abre espacio a quienes entienden que dirigir es acompañar en todos los procesos, talentos y estrategias de manera integrada. La experiencia sin humildad se convierte en arrogancia, y el poder no reside en ser indispensable, se dirige solamente en asegurar que la organización funcione sin dependencia de un solo individuo.
El nuevo ADN del liderazgo define que los mejores líderes son quienes aprenden de manera efectiva, generan preguntas que orienten la acción, dejan estructuras y equipos capaces de sostener la estrategia más allá de su permanencia. Solo aquellos que incorporen estas prácticas asegurarán a nuestros futuros líderes, así como a sus equipos en la próxima década.
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Nota del editor: José Ambe es CEO de LDM. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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