Si quieres saber si alguien tiene el ADN necesario para trabajar en una startup, no revises su currículum; exponlo a la incertidumbre. Asígnale responsabilidad sobre un resultado incierto, con recursos limitados, y observa. Hay quienes se paralizan ante la falta de instrucciones, y hay quienes se activan, priorizan y crecen ante el reto.
Durante años he comprobado que el ecosistema emprendedor no es para todos. No es una cuestión de talento o capacidad intelectual, sino de afinidad y carácter. Mientras que el mundo corporativo tradicional premia la estabilidad y la especialización, las startups exigen personas que encuentren productividad en el caos. Gente que no solo tolera la intensidad, sino que la utiliza como combustible.
Construir una startup se asemeja más a una situación de naufragio que a un trabajo de oficina tradicional: urgencia constante y la necesidad de cumplir dos misiones simultáneas: sobrevivir hoy (flujo de caja) y construir el mañana (visión). En este entorno, el caos no se elimina, se administra.
Aquí surge el verdadero diferenciador: el Ownership. Es la capacidad de actuar como dueño frente a un problema, rechazando la mentalidad de "ese no es mi trabajo". En un contexto económico donde la eficiencia es la prioridad, el micromanagement es un impuesto demasiado caro. Según un reporte de Gallup (State of the Global Workplace, 2023), la falta de compromiso cuesta a la economía global 8.8 billones de dólares. En una startup, esa falta de propiedad no es una estadística; es una sentencia de muerte.
Frecuentemente se confunde cultura con beneficios o mesas de ping-pong. Sin embargo, la cultura real se define por cómo actúa el equipo cuando nadie observa. Para mí, el equipo lo es todo, pero el compromiso solo florece en un suelo de claridad absoluta. Si un colaborador no entiende qué significa "ganar" en el trimestre, es imposible exigirle ownership.
Para medir esto, más allá de los KPIs duros, utilizo el “Me-SAT”, un ejercicio que revisamos en cada 1:1 y que mi equipo debe traer resuelto para guiar la conversación:
1. ¿Qué tanto disfruté lo que hice? (Alineación personal).
2. ¿Qué impacto tangible generé? (Resultados vs. simple ocupación).
3. ¿Qué tanto avancé hacia el objetivo? (Visión estratégica).
4. ¿Qué tanto aprendí? (Crecimiento).
Lo revelador de esta herramienta no es la calificación numérica, sino la narrativa detrás de la respuesta. Ahí te das cuenta si alguien está ejecutando una lista de tareas (el mindset de empleado) o si está obsesionado con resolver un obstáculo (el mindset de dueño).
En el desarrollo de producto y tecnología, el ownership se manifiesta en la obsesión por encontrar las respuestas correctas. El Product-Market Fit no suele ser un golpe de suerte, sino el resultado de iterar frenéticamente sobre un problema real.
El riesgo más grande para una startup es convertirse en una "fábrica de funcionalidades" (feature factory), donde los equipos implementan soluciones dictadas desde arriba sin entender el "por qué". Cuando un equipo se apropia del problema, las soluciones que proponen suelen ser superiores a las que cualquier directivo podría imaginar. Los equipos deben tener autonomía para decidir el "cómo", siempre que tengan claridad sobre el "qué".
El trabajo remoto ha traído beneficios innegables en calidad de vida y acceso a talento global. Sin embargo, presenta un desafío crítico para la cultura de dueño: la desconexión emocional.
El verdadero riesgo del trabajo remoto no es una caída en la productividad, sino que la relación laboral se vuelva puramente transaccional. La distancia física debilita la transmisión de la cultura y hace que el propósito de la empresa se sienta lejano. En este escenario, la autonomía remota deja de ser una ventaja y se convierte en un punto ciego operativo. El micromanagement es el costo a pagar cuando falta compromiso. El ownership es lo único que lo vuelve innecesario, permitiendo sustituir el control externo por la confianza. Sin la estructura física de una oficina, el ownership es el pegamento que mantiene unida la estrategia con la ejecución.
A lo largo de mi trayectoria construyendo equipos, tres reglas se han mantenido inmutables:
- Si es responsabilidad de todos, no es responsabilidad de nadie. La dilución de responsabilidad mata la velocidad. Poner nombre y apellido a los resultados es vital.
- La claridad vence a la burocracia. Los equipos no necesitan más procesos, necesitan menos ambigüedad. La velocidad es consecuencia directa de la claridad en los objetivos.
- La autonomía dispara la creatividad. Cuando das el control, obtienes ingenio. Cuando das órdenes, obtienes obediencia. Las startups necesitan lo primero.
El ownership separa a quienes quieren construir de quienes solo quieren ocupar un puesto y cobrar un cheque. Ambos perfiles son respetables, pero no funcionan en el mismo ecosistema. Las startups que trascienden no son necesariamente las que levantan más capital, sino las que logran concentrar una masa crítica de personas que actúan como dueños. Porque al final del día, las metas trimestrales se olvidan, pero la huella de haber construido algo valioso permanece para siempre.
____
Nota del editor: Roberto Sánchez es Chief Product Officer de Bravo, es un referente en el sector fintech con 13 años de trayectoria, dedicado a desarrollar soluciones inclusivas para deudores. Egresado del ITAM y fiel seguidor de los 49ers. LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión
