En las empresas solemos temerle más al error que a la inmovilidad. Pero pocas veces calculamos el verdadero costo de no decidir. Esa factura no llega de golpe: se acumula en proyectos que pierden ritmo, en oportunidades que se enfrían y en equipos que se detienen porque ya no saben hacia dónde avanzar. En tiempos de incertidumbre, el precio de quedarse quieto puede ser más alto que el de equivocarse.
El costo de no decidir
El liderazgo de hoy no se define por la cantidad de información que maneja, sino por la capacidad de convertir la incertidumbre en acción.
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Durante años, la planeación empresarial se basó en la idea de control. Se creía que la mejor estrategia era la que podía anticipar cada escenario, minimizar riesgos y definir rutas exactas. Pero la realidad se volvió demasiado volátil para ese modelo. Hoy, la saturación de información genera más duda que claridad. La velocidad de los cambios ha hecho que las organizaciones que esperan tener todas las respuestas antes de actuar se queden atrás.
Un estudio de McKinsey & Company revela que, en una empresa promedio del índice Fortune 500, los procesos de decisión ineficientes pueden costar más de 530,000 días laborales de ejecutivos por año, equivalentes a unos 250 millones de dólares en salarios. No se trata solo de tiempo perdido: es capacidad de acción desperdiciada. Cada minuto que una organización posterga una decisión, renuncia a una parte de su ventaja competitiva.
Otro análisis de Agile IG indica que hasta un 60% de los retrasos en proyectos corporativos están relacionados con lo que llaman latencia en la decisión: el tiempo que pasa entre identificar un problema y actuar sobre él. Esa latencia, esa espera silenciosa, erosiona más que los errores visibles. Detrás de cada proyecto que se detiene suele haber una reunión pendiente, una aprobación que no llega o una duda que nadie quiere asumir.
La indecisión estratégica tiene efectos menos visibles pero más profundos. En el plano operativo, frena la capacidad de respuesta ante el mercado. En el cultural, genera desconfianza: los equipos perciben que su esfuerzo no avanza y terminan moderando su iniciativa. En el financiero, se traduce en costos ocultos: oportunidades no aprovechadas, proveedores que se impacientan, clientes que se van.
Liderar en entornos ambiguos exige una nueva disciplina: decidir con información imperfecta. No se trata de improvisar, sino de mantener el movimiento. La decisión ágil no busca tener razón siempre, sino aprender más rápido que los demás. En logística, donde cada minuto define rentabilidad, las compañías que actúan primero pueden corregir sobre la marcha; las que esperan, solo reaccionan.
He visto organizaciones con tecnología avanzada, talento sólido y recursos de sobra que se quedan atrás por exceso de prudencia. En contextos volátiles, la parálisis se disfraza de análisis. Y aunque suene paradójico, la búsqueda de la decisión perfecta termina siendo la principal causa del error.
El liderazgo de hoy no se define por la cantidad de información que maneja, sino por la capacidad de convertir la incertidumbre en acción. Los líderes que avanzan, aunque sea con dudas, mantienen la energía de sus equipos, protegen el ritmo del negocio y conservan el sentido de propósito. La indecisión, en cambio, drena motivación y genera un vacío que otros competidores, mercados o incluso algoritmos, llenan rápidamente.
La solución no está en decidir más rápido por impulso, sino en diseñar procesos de decisión más livianos y colaborativos: ciclos cortos de planeación, comités con enfoque operativo y sistemas que faciliten medir y corregir. Una decisión imperfecta puede ajustarse; una no tomada, simplemente se pierde.
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La ambigüedad no va a desaparecer. Pero quienes aprendan a actuar dentro de ella, con juicio y propósito, construirán una ventaja sostenible. En tiempos como estos, la estrategia ya no se mide por la exactitud del plan, sino por la capacidad de adaptarse sin perder dirección.
Porque al final, no decidir también es una decisión, y casi siempre, la más costosa.
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Nota del editor: José Ambe es CEO de LDM. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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