En el sector tecnológico es común ver duplas de innovación. En el ascenso de Facebook, Mark Zuckerberg contaba con Sheryl Sandberg como COO, y en Apple, Steve Jobs tuvo a Tim Cook como su mano derecha. Estos directores de operaciones apoyaban la visión del CEO mientras éste impulsaba las novedades de la empresa.
La estrategia hoy es diferente. Cada vez más compañías optan por tener co-CEOs, compartiendo la dirección y la innovación en dos cabezas.
En el mundo corporativo, la figura del CEO es sinónimo de poder unipersonal. Un rostro visible, un estratega que rinde cuentas ante inversionistas y que encarna la visión de la empresa. Sin embargo, en la última década varias compañías particularmente en el sector tecnológico rompen con ese molde y deciden poner dos ejecutivos al mando.
De acuerdo con lo que los mismos líderes señalan, esta tendencia responde a que empresas de rápido crecimiento y operación global necesitan socios directivos que se complementen. Uno puede concentrarse en la estrategia de producto e innovación, mientras el otro se enfoca en ejecución, ventas o relaciones con inversionistas.
Ted Sarandos, Co CEO de Netflix, en una reciente entrevista con Expansión, señaló las ventajas de tener esta figura, pues mientras Greg Peters, el otro director ejecutivo de la streaming, resuelve temas de números y del negocio, él puede enfocarse en el contenido que tendrán en la plataforma.
“En la primera semana en la que Greg y yo nos convertimos en co-CEOs, Greg tenía un compromiso de hablar en el Mobile World Congress en Barcelona. Y era la noche de los Premios del Sindicato de Actores (Screen Actors Guild Awards). Así que el CEO de Netflix estuvo en ambos eventos al mismo tiempo”, menciona Sarandos.
Oracle, Netflix y Spotify han probado el modelo en distintos momentos, y en América Latina Televisa-Univisión adoptó un esquema similar con Alfonso de Angoitia y Bernardo Gómez como co-CEO’s para equilibrar operaciones en mercados clave.
Esta tendencia cuestiona el papel del director de operaciones y para algunos expertos le da señales al mercado de las prioridades de las empresas. Un reporte de la Harvard Business Review señala que aunque algunos son escépticos con este tipo de estrategia, el rendimiento de las compañías que la han elegido es óptimo.
“Analizamos detenidamente el rendimiento de 87 empresas públicas cuyos líderes fueron identificados como codirectores ejecutivos. Descubrimos que estas empresas tendían a generar más valor para los accionistas que sus pares. Mientras los codirectores ejecutivos estaban al mando, generaron una rentabilidad anual promedio para los accionistas del 9.5%, significativamente mejor que el promedio del 6.9% del índice correspondiente de cada empresa”, apunta el informe .
Este resultado no depende de unas pocas empresas, pues casi el 60% de las compañías lideradas por codirectores ejecutivos obtuvieron un rendimiento superior. Además, la permanencia de un codirector ejecutivo no fue efímera, sino prácticamente igual a la de un solo director ejecutivo, aproximadamente unos cinco años.
Las empresas tecnológicas ponen este modelo en la conversación porque son organizaciones en constante cambio, con divisiones globales, inversionistas impacientes y una presión permanente por innovar. A diferencia de las compañías tradicionales que pueden planear en ciclos largos, las big tech operan en una lógica de “aceleración permanente”.
“Mientras un ejecutivo dirige la estrategia tecnológica y la visión de largo plazo, el otro asegura que el engranaje operativo funcione y que los números cierren. El modelo promete resiliencia, pero no está exento de fricciones. Dos voces al mando también implican riesgos de conflicto interno, ambigüedad en la rendición de cuentas y un costo extra en coordinación”, apuntó José Antonio Dávila, profesor del IPADE, quien tiene un gran expertise en empresas familiares, donde esta figura es muy común.
La diferencia entre lo que hace un COO radica en el peso simbólico y práctico del cargo, de acuerdo al experto, pues el directivo de operaciones suele encargarse de la operación diaria, pero está subordinado al CEO y responde a su visión. En el modelo de co-CEOs, ambos ejecutivos tienen igual jerarquía y responsabilidad ante el consejo. No hay un jefe y un segundo, sino dos cabezas con voz y voto.
En la región, donde predominan empresas familiares y estructuras jerárquicas tradicionales, el modelo es incipiente. Televisa-Univisión es un ejemplo visible, pero fuera de los grandes corporativos, los experimentos suelen encontrarse en startups y scaleups, que buscan balancear la presión del crecimiento con la necesidad de profesionalizar su gestión.
El modelo de co-CEOs puede sonar a solución moderna para los dilemas de complejidad, pero también refleja la ansiedad por el control en tiempos de cambio acelerado.
De las 2,200 empresas que cotizaron en el S&P 1200 y el Russell 1000 entre 1996 y 2020, menos de 100 fueron dirigidas por codirectores ejecutivos. Y si se ve a detalle, durante ese periodo, especialmente en momentos de tensión, algunas de esas empresas codirigidas tuvieron un rendimiento notablemente bajo, entre ellas Chipotle Mexican Grill, la empresa de software SAP y la pionera BlackBerry en 2013.
