Cuando el ego puede arruinar la empresa

El CEO narcisista es poco realista y está convencido de que sus enemigos pueden bloquear sus objetivos, convirtiéndolo en una persona implacable, despiadada y paranoica.
Divorcio de la realidad.  Estos dirigentes son incapaces de escuchar a terceros, creen tener siempre la razón e intentan llamar la atención públicamente al grado de exhibirse.  (Foto: iStock)
Zyanya López /
CIUDAD DE MÉXICO (Revista Expansión) -

El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, es conocido por polemizar en redes sociales. El mandatario alimenta su perfil en Twitter con mensajes de reacción inmediata que critican, lanzan amenazas y demuestran su poder.

El controversial tuiteo provocó que sus asesores le pidieran alejarse de la red social. Sin embargo, su excesiva necesidad de admiración y reconocimiento, además de su incapacidad para escuchar a terceros, le impidieron dejarla. Con estas características y bajo la perspectiva de la psicología organizacional, Trump es considerado un líder narcisista.

Criterios establecidos por la Asociación Americana de Psicología indican que estos dirigentes se divorcian de la realidad y concentran sus esfuerzos en crear una imagen superior de sí mismos. Además, esperan recibir un trato especial, por lo que sólo se relacionan con personas que consideran de alto estatus.

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Datos compartidos por la IE Business School en 2017 revelan que, en el mundo, hay 20% de población adulta con este trastorno de conducta, de los cuales 5% son líderes de alguna compañía. Es un porcentaje alto, pero, de acuerdo con los especialistas, no es sorprendente, ya que los narcisistas tienen más oportunidades de ocupar puestos de poder debido a su afán de ser el centro de atención y conseguir siempre la medalla de oro.

¿Qué ofrecen a las compañías?

Estos dirigentes son competitivos y arriesgados a la hora de concretar nuevos negocios. No dejan nada al azar, mucho menos, en épocas de crisis, cuando se enfocan en salir de la escasez y dirigen sus acciones hacia la toma rápida y efectiva de decisiones. Es por esto que la Sociedad Mexicana de Psicología asegura que los líderes narcisistas poseen un alto nivel de innovación, pues su soberbia, transformada en acciones poco convencionales, puede sacar a flote una empresa.

Éste fue el caso de Jack Welch, presidente y CEO de General Electric (GE) entre 1981 y 2001, quien ha sido catalogado como un líder narcisista productivo. Durante su mandato salvó a la empresa de una crisis financiera en la década de los 80, elevó su valor hasta 40 veces, la colocó como la número uno en el mercado y logró cerrar 125 negocios en sus primeros cuatro años al frente de la compañía. Todo gracias a la creatividad que demostró en tiempos de transición, en los que no sólo asumió riesgos, sino que tuvo la voluntad de hacer crecer la empresa.

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Una característica destacada de Welch es su carisma, el empresario de 81 años sabe cómo cautivar a las masas con su léxico. Expertos hacen énfasis en que un rasgo particular de estos líderes es su habilidad de expresión y comunicación, lo que les permite mantener la influencia, principalmente, en periodos de crisis cuando las palabras de aliento y esperanza tranquilizan a los escuchas.

La otra cara de la moneda

Pero no todos los narcisistas tienen actitudes positivas, hay líderes improductivos que disfrazan su arrogancia a través de la seducción para conseguir que un séquito alabe sus actividades. El peligro de ellos es que son personas poco realistas, que están convencidas de que sólo sus enemigos pueden bloquear sus objetivos, lo que los convierte en implacables, despiadados y paranoicos.

Estos dirigentes le tienen miedo a la palabra ‘extinción’, es por eso que alimentan sus sueños con ilusiones y aprovechan su poder para manipular. De hecho, las constantes quejas de quienes los rodean son el sabotaje, la frustración y el nulo reconocimiento, lo que provoca furia en la empresa, ya que se apropiará de cualquier resultado positivo que se logre en equipo.

Además, si algo no les agrada, intentan llamar la atención públicamente al grado de exhibirse sin importar la ruptura con socios o dañar negociaciones. Aquí detona su falta de empatía. A ellos no les interesa cambiar, mientras sigan cosechando éxitos, no hay necesidad de modificar su conducta. La única forma de que sean tolerados en las compañías es en épocas de turbulencia, cuando dan buenos resultados.

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La Hult International Business School destaca que una intensa sesión de coaching, mentoría y educación es la clave para iniciar un proceso de cambio en el líder con actitudes narcisistas negativas.

De no recibir orientación, las consecuencias pueden ser fatales. Nadie querría trabajar en una empresa que -—a pesar de estar en los primeros lugares del mercado— niega el reconocimiento a empleados, ignora sus comentarios, puede llegar a tratarlos como enemigos y les bloquea las oportunidades de crecimiento.

Aquí es donde las empresas tienen que evaluar la importancia de contratar y mantener en sus equipos a líderes narcisistas. La pregunta constante es: ¿vale la pena conseguir el éxito a cambio de ‘soportar’ las actitudes de esta persona? Para los expertos, la respuesta está en el motivo de la adquisición, quizá las crisis requieran de la soberbia para ser derribadas, pero, sin duda, el crecimiento puede lograrse en un ambiente de armonía y solidaridad.

Sin guión

Donald Trump. Presidente y empresario. En 2004, el actual presidente de Estados Unidos, Donal Trump, protagonizó The Apprentice, reality show en el que 16 participantes compitieron para demostrar sus habilidades en los negocios y convertirse en el nuevo CEO de alguna compañía del magnate.

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Trump condujo 13 temporadas hasta que su cargo en la Casa Blanca le impidió continuar. El programa se convirtió en la plataforma ideal para dar a conocer su poder en el mercado estadounidense, así como sus malas actitudes.

Jim Down, quien era director de publicidad de NBC —televisora que transmitía el programa—, ha declarado que Trump no seguía un guión, por lo que todo lo que ocurría en el show era parte de su improvisación, lo que, según expertos, comprueba su arrogancia y su soberbia, así como su incapacidad de escuchar recomendaciones de terceros y negarse a creer que hay alguien mejor que él.

Oídos sordos

Dick Fuld, Lehman Brothers. En 1994, el estadounidense Richard ‘Dick’ Fuld tomó las riendas de Lehman Brothers, banco de inversión que —en sus manos— pasó de estar en crisis a ser una de las cuatro instituciones bancarias más importantes de Estados Unidos. Pero,
14 años más tarde, en 2008, la entidad financiera se declaró en quiebra.

Expertos aseguran que las malas prácticas de los altos ejecutivos —que consistían en permitir inversiones de riesgo pese a los problemas en el mercado— y la arrogancia del CEO fueron el motivo de la bancarrota, aunque Fuld culpó al mercado. Los especialistas afirman que a pesar de que gente calificada le advirtió lo que estaba a punto de suceder, él no quiso escuchar.

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Tirar la Barbie

Jill Barad, Mattel. Después de 20 años de trabajar como ejecutiva de Mattel, en 1997 Jill Barad se convirtió en la primera CEO mujer de la compañía estadounidense de juguetes.

Su personalidad ambiciosa y perfeccionista le permitió llevar a la empresa a uno de los mejores momentos de su historia. Su liderazgo competitivo y su capacidad le permitieron convertir la marca Barbie en una de las más famosas a nivel mundial.

Sin embargo, expertos coinciden en que la soberbia se apoderó de ella al grado de ignorar las oposiciones de sus colegas en Mattel y adquirir The Learning Company, organización que presentó pérdidas de hasta 50 millones de dólares.

La promesa trimestral de la directiva sobre una pronta recuperación económica nunca se concretó, razón que no sólo cansó a los inversionistas en Wall Street, sino que la llevó a separarse de su cargo en el año 2000.

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* Fuentes: Asociación Americana de Psicología y Psiquiatría; Cédric Trantoul, director general de Morgan Philips; Humberto Patiño Peregrina, miembro del consejo directivo de la Sociedad Mexicana de Psicología; Luis Huete, vicerrector y tesorero de la International Academy of Management; Margarita Mayo, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la IE Business School, y Thomas Sullivan, profesor de Habilidades y Técnicas de Liderazgo y Disciplina en la Hult International Business School.

Nota del editor: Este artículo fue publicado en la edición 1210 de la revista Expansión.

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