En la actualidad, el ecosistema industrial mexicano se encuentra en un momento histórico con la llegada de la Industria 5.0. Su propuesta es un enfoque más humano y flexible.
Además, busca capitalizar la tecnología como una herramienta para estimular y fortalecer al talento, promoviendo una cultura en la cual perdure una coexistencia armoniosa entre colaboradores y robots.
Esa es la diferencia con su predecesora, la Industria 4.0, la cual se enfocaba principalmente en la incorporación de tecnología y la inteligencia artificial (IA) en los procesos empresariales, generando preocupaciones sobre el posible reemplazo del personal por robots.
En el camino hacia la Industria 5.0, los líderes empresariales mexicanos deberán enfrentar una diversidad de desafíos.
Entre ellos están las implicaciones que conlleva un cambio cultural para lograr coexistir con los robots, la resistencia de los colaboradores, la falta de liderazgo por seguir patrones antiguos, los niveles de confianza en las nuevas tecnologías y la aceptación a usarlas como parte del trabajo diario, en todos los niveles.
Por consiguiente, para iniciar el proceso, se sugiere implementar un modelo que establezca una línea base. Esto permitirá contrastar los desempeños futuros mediante el diagnóstico de la cultura vigente.
Paso 1: Evaluación de la cultura organizacional
Con este propósito, en la literatura existen dos modelos que han sido utilizados por un gran número de empresas a nivel mundial. El primero es OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
Desarrollado por Kim Cameron y Robert Quinn, analiza las seis dimensiones clave de la cultura organizacional, mide el equilibrio del enfoque interno frente al externo y la estabilidad frente a la flexibilidad.
Los resultados generan cuatro posibles escenarios: Clan (Colaborar), Adhocracia (Crear), Mercado (Competir) y Jerarquía (Controlar). Las culturas más afines a la Industria 5.0 son Clan y Adhocracia. Al tener un resultado de mercado o jerarquía, se requerirán muchos más pasos para lograr el cambio.
Por su parte, el modelo Denison es más completo que el anterior, ya que está diseñado para medir 12 prácticas administrativas esenciales de la cultura y el liderazgo más estrechamente correlacionadas con el rendimiento organizacional.
Creado por Daniel Denison, posee un alto nivel de confiabilidad y está relacionado con la efectividad institucional.
Ha sido aplicado por más de 8,000 organizaciones a nivel global, con más de cinco millones de participantes, permitiendo incrementar el retorno de inversión (ROI), la calidad, la rentabilidad, el crecimiento de la gente, además del EBITDA, con ambientes de trabajo más motivados.
Los rasgos y prácticas administrativas de cada uno son los siguientes:
En el modelo Denison, si los resultados más altos se encuentran en los rasgos de Adaptabilidad e Involucramiento, simplificarán el camino hacia el cambio en la cultura digital.
Además, obteniendo los resultados de cultura, al CEO le será más fácil trazar la estrategia y tomar la decisión de introducir robots colaborativos (cobots) y/o vehículos de guiado automático (AGV, por sus siglas en inglés) en su organización.
Paso 2: Análisis de los cobots vs. AGVs
Aunque ambas tecnologías forman parte de la Industria 5.0, resuelven problemas distintos y generan divergencias particulares en el contexto industrial mexicano.
Elegir entre uno y otro no es una decisión técnica ni financiera; es un reto cultural. Los resultados apoyarán la decisión de qué paso seguir.
Al introducir cobots, la seguridad y especialización se vuelven los aspectos fundamentales, por lo que el mayor reto está en ganarse la confianza del colaborador. Por un lado, hay que convencerlo de trabajar sin barrera física; ese es el mayor obstáculo.
Y por el otro, la reprogramación constante para adaptar las trayectorias del cobot exige habilidades técnicas que no siempre están disponibles, tanto en líneas de alta mezcla como en bajo volumen.
En lo que respecta a los AGVs, su función es automatizar la logística operativa, el movimiento de materiales y plataformas o estructuras de carga dentro de la planta. Sin embargo, el desafío más grande es que logren convivir con el flujo humano y con una infraestructura que no siempre está lista.
Por ejemplo, el estado del piso en muchos parques industriales en México carece de la uniformidad y limpieza que los sensores de un AGV requieren para funcionar al 100%.
Asimismo, en la gestión del espacio, tener que compartir pasillos con montacargas manuales y peatones genera cuellos de botella si el flujo de tráfico no está perfectamente organizado.
En este caso, el factor determinante es la transformación de la cultura organizacional. La tecnología equivale al 20% del éxito y la cultura organizacional es el 80% restante.
En el territorio nacional, la dinámica tiende a ser jerárquica y, en ocasiones, resistente al cambio por temor al desplazamiento laboral. Sin duda, esto afecta directamente los resultados de cualquier proyecto.
Paso 3: Análisis de distintas industrias en México
Para la industria automotriz, en el Bajío y el norte del país, la cultura está regida por el “Lean Manufacturing” y el “Just-in-Time”. Esta madurez tecnológica genera retos diferenciados y más sofisticados.
Si se usan los cobots, el desafío será la rapidez. Por reglamento, estos dispositivos reducen su velocidad al detectar un humano cerca.
En una línea donde cada segundo es relevante, la cultura de "sacar la producción", en ocasiones, lleva a los colaboradores a intentar "confundir" a los sensores para que el robot no se detenga. Este comportamiento compromete la seguridad y la certificación de la planta.
Para los AGVs, el reto se centra en la integración de los datos. La industria automotriz domina las rutas, pero su vulnerabilidad es la sincronización con el ERP (Enterprise Resource Planning) y el WMS (Warehouse Management System).
Si la cultura de captura de datos de los colaboradores es deficiente, el AGV moverá material inexistente o llegará tarde a la línea de producción, causando paros con un costo millonario por minuto.
En contraste, en la industria alimentaria no se trabaja con metal y aceite, sino con productos orgánicos, empaques frágiles y normativas sanitarias estrictas de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris) y la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA).
La cultura de limpieza es profunda, pero la madurez tecnológica es considerablemente menor que en la industria automotriz mexicana.
Con la integración de los cobots, el reto es del tacto. La colocación y el empaque manual dependen, en gran parte, de la fuerza laboral. Asimismo, el personal siente que su capacidad para descartar el producto dañado es irreemplazable.
La finalidad es configurar el dispositivo robótico para manejar frutas, pan o lácteos sin maltratarlos, mientras se gestiona la resistencia de los colaboradores, quienes hoy en día dominan ese proceso.
Y al introducir AGVs, el desafío es del entorno húmedo. Los pisos de las plantas de alimentos están sujetos a lavados continuos, procesos de limpieza y sanitización profunda.
La humedad afecta directamente los sensores de los AGVs, sumado a que el flujo de los colaboradores es menos ordenado que en una planta automotriz, lo que provoca que se detengan continuamente por "obstáculos" humanos.
Paso 4: Ruta estratégica
En la transición exitosa hacia la Industria 5.0, no se fracasa por fallas técnicas, sino por una cultura organizacional rígida. Pretender implementar tecnología de punta en una cultura de trabajo anticuada es una receta para el desastre.
La Industria 5.0 es, ante todo, un proyecto de transformación cultural, donde la tecnología es el medio y el bienestar del ser humano es el fin. ¿Tu organización está lista para sobrevivir esta inherente evolución cultural y digital?
