El papel de la inteligencia emocional en el trabajo

En una era en la que las empresas compiten por talento, ya sea en forma de innovación, servicio o calidad, hay un elemento que ningún líder puede dejar en casa: su inteligencia emocional. Los directores de hoy necesitan ser participativos, involucrarse con los colaboradores y generar un ambiente de trabajo estimulante para poder retener a los empleados que aportan valor al negocio, explica Antonio Sancho, director del área de Dirección de Personal del IPADE.

El concepto no es nuevo, pero empieza a tomar otras formas en el contexto actual. Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la inteligencia emocional, hay cinco elementos claves para llegar a poseer esta deseada cualidad: la conciencia en sí mismo, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

La primera es una de las más importantes y tiene que ver con que el líder se conozca, sepa cuáles son sus virtudes y necesidades para así complementarse con su equipo de trabajo y saber delegar tareas en personas que pueden hacerlas mejor que él, señala Katia Villafuerte, profesora de la Escuela de Humanidades y Ciencias Sociales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

“Este autoconocimiento lo ejerzo hacia mí, pero también hacia los otros para ayudarlos a ver en qué son buenos”, dice. “Así podemos conformar equipos de trabajo en donde las mejores cualidades de todos nos hagan un equipo más fuerte”.

Esa conciencia del líder sobre sí mismo y sus empleados va ligada con la autorregulación, que es la capacidad de saber cuándo lanzarse y cuándo no, cuándo conviene actuar y cuándo es mejor abstenerse y en qué campos hacerlo, agrega Villafuerte. Ambas virtudes deben ir aderezadas con empatía, para que al hacerle ver a los trabajadores en qué no son tan buenos, también sepan que para eso tienen al equipo que los respalda, generando a la vez mayor integración y efectividad como grupo.

“Los líderes de hoy y de mañana son capaces de escuchar al otro, de entender y de ponerse en el lugar del otro”, coincide María Eugenia Pistacchia, Country Manager en México de la consultora especializada en recursos humanos Von der Heide.

El motor es la motivación

Para mantener en marcha a los empleados y con el desempeño esperado, un líder necesita impartir motivación. Su capacidad para hacerlo es otro de los factores que determinan su inteligencia emocional. En su libro La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink explora este tema y, en particular, cuáles son los motores que mantienen a una persona entusiasta en su puesto de trabajo.

Hay tres puntos fundamentales: el primero es tener autonomía. “Sentir que tu superior te respeta, confía en ti y te da espacios de libertad para explorar tu creatividad”, dice al respecto José Alberto Domingo Incera, director del programa de la maestría en Tecnologías de Información y Administración del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

El segundo aspecto a tener en cuenta es que el empleado debe sentir que lo que está haciendo tiene sentido y se debe identificar con los valores del negocio. Y el tercero, que en el proceso creativo y su trabajo asignado tenga el incentivo para ser el mejor. “Son tres aspectos fáciles de entender, pero terriblemente difíciles de adaptar en las compañías”, apunta Incera.

Otro método que se considera estratégico a la hora de motivar al personal es incentivar lo positivo. En las redes sociales circula recientemente una pregunta: cuando un niño tiene cinco en matemáticas y 10 en arte, ¿qué es lo primero que hacen los papás? Normalmente, la respuesta es ponerle un profesor de matemáticas para que mejore. Error: lo que se debe hacer es pulir sus fortalezas porque en eso es en lo que va a ser bueno en un futuro y cuando se es bueno en algo se adquiere una autoestima mucho más alta. Lo mismo aplica para ambientes laborales, explica Villafuerte.

Un director que tiene a su cargo a un grupo de personas a las que observa en la vida cotidiana, debe ser capaz de identificar lo que hacen bien y asignarles actividades en las que puedan verter esas fortalezas, dándoles más seguridad sobre lo que están haciendo.

Los beneficios de este tipo de empoderamiento han sido comprobados en múltiples experimentos. Uno de ellos lo realizó el psicólogo social Robert Rosenthal cuando estudiaba el efecto Pigmalión, que describe cómo la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en el rendimiento de la segunda.

El académico trabajó en una escuela con un grupo de niños y les dijo a las autoridades del instituto que aplicaría pruebas de inteligencia para ver qué alumnos eran los más sobresalientes. Antes les pidió un favor: no le podían decir a los estudiantes que ellos eran los elegidos. En la práctica, Rosenthal no aplicó ninguna prueba y en cambio escogió aleatoriamente a un grupo de alumnos, los enlistó y les dijo a los profesores que ésos eran los mejores. Al cabo de un tiempo regresó al colegio y comprobó que los que había elegido al azar acabaron siendo los más destacados. Con ese estudio demostró que si un líder cree en las aptitudes de su gente y se los demuestra, automáticamente promueve esas cualidades que destaca.

De la teoría a la práctica

Estas cuatro virtudes: la conciencia en sí mismo, la autorregulación, la motivación y la empatía generan como consecuencia natural las habilidades sociales, porque entonces el líder se convierte en un catalizador de cambios, una persona que resuelve conflictos de manera efectiva, que sabe desde dónde habla cada persona y sabe quién es cada empleado para ayudarlo en su proceso de transformación, opina Villafuerte, del Tec.

Contrario a lo que se piensa, aplicar estas características no implica cederle el control a los trabajadores o mostrar una faceta de debilidad. Se trata de generar credibilidad: “Los ceo son los mánagers de la cultura organizacional”, dice Villafuerte. “Lo que ellos hacen, a qué le prestan atención, cómo reaccionan ante las crisis, cómo se comportan, cómo recompensan a los empleados y cómo contratan y despiden es lo que marca una total diferencia entre las organizaciones”.

El problema cuando se trata de poner en práctica esta inteligencia emocional en las empresas mexicanas es que los procesos de muchas de ellas siguen siendo jerárquicos y rígidos, con liderazgos que se siguen limitando a dar órdenes y esperar que los empleados las sigan porque ése es el orden de las cosas, dice Incera, del ITAM. La consecuencia de no cambiar ese modelo es que el talento se aburre y se va, sobre todo, los más jóvenes que buscan organizaciones con las que sientan cierto grado de compatibilidad.

El riesgo para estas compañías –apunta el académico– es que acaben desapareciendo porque cuando un líder no está presente para ayudar a definir un plan de carrera o para interesarse en la satisfacción o el crecimiento de su colaborador, lo pierde. “Te puedes quedar con personal, pero será el que trabaje como máquina, no será el mejor”, señala el experto.

No es una condición que sólo se aplica en las nuevas generaciones. Para que una compañía funcione debe reconocer al empleado como elemento número uno. Los trabajadores más antiguos tendían a quedarse muchos años en las empresas porque las circunstancias eran otras. La demanda de trabajo era menor y necesitaban más seguridad, explica Incera. Pero cuando el ambiente laboral se hizo más dinámico, cambiaron la mentalidad y las necesidades de viejos y jóvenes, y hoy exigen que la persona que los dirija sea capaz de reconocer sus propias emociones y las de las demás. CEO

Un líder emocionalmente inteligente…

Analiza cada conflicto o situación desde el punto de vista de la persona involucrada y valida su posición sin importar que, al final, no le dé la razón.

Busca maneras de liberar el estrés fuera del trabajo, ya sea a través del ejercicio, la meditación o conversaciones con amigos o familia.

Se da tiempo para conocer a cada persona de su organización. Una buena forma de hacerlo es a través de comidas periódicas con cada una de las áreas de la empresa.

Espera varias horas o días antes de tomar una decisión sobre un tema que le cause dificultad.

Realiza evaluaciones periódicas entre los empleados para identificar cómo se sienten en la empresa y desarrolla planes de acción en base a los resultados.

Se toma el tiempo para reflexionar cuando alguna de sus emociones negativas (enojo, frustración, intolerancia, etc.) afectan a alguno de sus trabajadores o clientes y lo reconoce.

NOTA DEL EDITOR: Esta nota se publicó originalmente en la edición Expansión CEO 1193, del 15 de julio.