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CEO, los pasos de un líder Desktop

¿Puede un jefe ser amigo de sus empleados?

Las relaciones de amistad en el trabajo entre líder y colaborador pueden ser un arma de doble filo: relajan el ambiente, pero tal vez afecten la entrega de resultados.

En abril de 2017, Agustín Mier y Terán tuvo que tomar la que quizá haya sido la decisión más dolorosa de toda su experiencia profesional. Después de cuatro años de relación amistosa y laboral con quien, en aquel entonces, era su brazo derecho estratégico y operativo en una empresa del sector educativo, tuvo que ponerle fin. Lo que había iniciado como una amistad y una prometedora sociedad de negocios, en el transcurso de los años se convirtió en abuso de confianza y prácticas desleales, consecuencia de una situación que, como señala Mier y Terán, comenzó cuando se rompieron las barreras entre el ámbito personal y el empresarial.

“Me ganó su personalidad por encima del perfil que mi empresa necesitaba”, relata el director de la empresa de consultoría Mandorla y excoach en Gazelle Growth Institute. “Todo empieza con la confianza. Sin querer, me di cuenta de que le di demasiado poder”, explica.

El despido fue un golpe bajo para toda la organización. La relación entre los líderes y su equipo es un tema complejo. Mientras los modelos de gestión de negocios del siglo XX aludían, generalmente, a un líder casi impersonal, enfocado en la ejecución y producción, en los últimos años, la tendencia se inclina hacia un tipo de liderazgo que busca la construcción de vínculos entre los miembros de una empresa para alcanzar los objetivos.

Según un estudio de la firma O.C. Tanner Institute, 72% de los empleados que tienen un ‘mejor amigo’ en el trabajo dicen estar satisfechos en su compañía, cifra mayor al 54% de aquellos que dijeron que no tienen esta relación, aunque están contentos en su posición.

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Pero, en el escenario de una relación de amistad entre un jefe y un colaborador, siempre surge la pregunta de cómo manejarlo sin que afecte el ámbito laboral. En el plano teórico, la tradición filosófica aristotélica apunta que las amistades son producto de una relación entre iguales, algo que, añade Mier y Terán, en principio no sucede entre un jefe y un empleado, donde está implícito un vínculo entre una entidad mayor y una menor.

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“La amistad, al igual que un romance, puede ser consecuencia posible y natural de una relación de trabajo”, dice Kim Scott, excoach de empresas como Dropbox y Twitter, con un MBA de Harvard Business School. “Pero hay que ser realistas, existe una dinámica de poder entre jefe y empleado y eso es dañino para una amistad o un romance. Muchas veces hay que elegir”, enfatiza.

Hacia una nueva interacción

Las empresas han comenzado a adoptar un estilo de management y liderazgo basado en las personas como una ventaja competitiva. “Como mánager, necesitas desarrollar una relación real con tus empleados.
Sin embargo, esta relación no es una amistad”, agrega Scott.

En la tecnológica Google, por ejemplo, son famosas las reuniones semanales TGIF (las siglas en inglés de ‘Gracias a Dios, es viernes’), en las que participan, ya sea de manera presencial o en video, los cofundadores de la empresa, Larry Page y Sergey Brin. Aquí se presentan los nuevos reclutamientos al equipo, novedades y demostraciones de producto, así como una sesión de preguntas de 30 minutos. Hoy, Google tiene una calificación de 4.4 de 5 por parte de sus colaboradores, según el sitio de reseñas anónimas de empleados, Glassdoor.

Para Sergio Talavera, director de la consultora de gestión de recursos humanos CEREbranding, una amistad entre un jefe y un empleado es un tema de conciencia y madurez que sólo es posible cuando las personas con cargo de dirección tienen una formación profesional que las ayude a adquirir esas habilidades. “Los líderes no pueden usar la amistad como una estrategia o herramienta de gestión, ni aprovechar su posición de poder para satisfacer una necesidad que deben trabajar a nivel personal”, especifica.

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En cambio, es importante crear vínculos que potencien la capacidad y el desempeño del equipo mediante prácticas como comunicar clara y asertivamente, desde el inicio, el rol que juega cada uno de sus integrantes, así como brindar espacios de retroalimentación periódica en los que se reconozca y señale áreas de mejora del desempeño entre líderes y empleados.

Entre la amistad y la productividad

Una de las fallas más comunes de los sistemas de gestión tradicionales es la falta de feedback y coaching. El último reporte ‘State of the Global Workplace’, elaborado por Gallup el año pasado, indica que 85% de los colaboradores de una empresa experimenta frustración o no se siente parte del equipo, producto de “no saber llevar una relación profesional que, al mismo tiempo, sea constructiva y que eleve la condición humana de la gente”, dice Talavera.

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Por ello, Scott propone el término radical candor (franqueza radical), una expresión que alude a las dos características que requiere una exitosa estrategia de liderazgo y que da título a su último libro, publicado en 2017. Radical alude a la necesidad de confrontar el comportamiento socialmente aceptado de evitar decir lo que pensamos por miedo al conflicto o la pena. La franqueza refiere a la sinceridad necesaria para comunicar efectivamente áreas de oportunidad. “Un líder debe aprender a demostrarles a los empleados que le importan, y la mejor manera de hacerlo es a través de desafiarlos para obtener mejores resultados”, afirma la experta.

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La amenaza de sostener una amistad fuera del trabajo es la desestabilización del ritmo laboral y la flexibilización de los objetivos de negocio, coinciden los especialistas. Sin embargo, no es imposible lograrlo.

Para que funcione, dice Talavera, ambas partes tienen que ser lo suficientemente maduras, honestas y transparentes, de lo contrario, podría afectar la productividad. Porque, mientras que en una amistad los amigos pueden opinar y no estar de acuerdo con las decisiones que tome uno de ellos, en el caso de un líder, éste tiene que ser responsable de tomar todas las decisiones y de guiar a un equipo hacia el cumplimiento de una meta.

“Si un líder se vuelve un par más de sus colaboradores, deja una sensación de pérdida de un elemento”, señala Mier y Terán. “Claro que puede haber espacios para la colaboración, pero, al final, la última palabra la tendrá el líder”.

Aunado a eso, la presencia de una relación de esta naturaleza podría propiciar que los otros miembros del equipo sientan celos o piensen que existe un trato preferencial. Un empleado que sostenga una amistad con un líder podría, ingenua o deliberadamente, tomarse libertades y atributos que, normalmente, no haría si no existiera ese vínculo.

Por ello, Scott refiere que un indicador para decidir si una relación así representa un problema para la organización es la respuesta de los demás miembros del equipo. La recomendación es que el líder sea consciente de que, en primer instancia, su rol debe motivar la dinámica del grupo y construir una credibilidad como jefe.

Y, además, comunicar, sin lugar a intepretaciones, los roles y funciones que le toca a cada quien, así como los objetivos que se espera de ellos. De allí la importancia de la retroalimentación periódica.

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Para Mier y Terán, en todo caso, la clave para un vínculo efectivo entre jefe y empleado está en mantener una distancia sana, que propicie una “amistad productiva”. “En mi caso, me gusta llevar a mi equipo a comer o preguntarles cómo están, pero sin meterme en detalles íntimos. Cuando tengo que dar un consejo, casi siempre recomiendo un libro, pero cuando se trata de lograr objetivos, allí los hechos no mienten”.

Ventajas: Propicia una relación de mayor compromiso y franqueza entre un líder y el colaborador. El trabajo se lleva a cabo en un ambiente laboral más disfrutable y relajado.

Contras: El colaborador puede tomarse libertades que lleven a no cumplir los objetivos y a que el jefe pierda su credibilidad. los compañeros pueden llegar a sentir celos.

NOTA DEL EDITOR: Este reportaje se publicó originalmente en la edición 1231 de la revista Expansión.

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