Las empresas están preocupadas por ser buenas... y parecerlo

El desarrollo de planes de carrera se ha convertido en los últimos años en otro dolor de cabeza para las organizaciones, según el informe Tendencias de Capital Humano 2018, elaborado por Deloitte.
Retraso.  Sólo 23% de las empresas asegura estar preparada para atender objetivos de responsabilidad social, mientras 97% de los empleados 'millennials' demanda este tipo de labor en las compañías.  (Foto: iStock)
Ivonne Vargas
CIUDAD DE MÉXICO -

Las empresas repiten constantemente que ser una compañía social figura como una de sus principales prioridades. Pero convertir esta afirmación en acciones concretas es uno de los desafíos mayores para las organizaciones en México. Actualmente, 23% de las empresas asegura estar preparada para atender objetivos de responsabilidad social, mientras 97% de los empleados millennials ‘empuja’ la idea de que la empresa difunda más información sobre esta labor, arroja el informe Tendencias en Capital Humano 2018, presentado hoy por la consultora Deloitte.

“Aunque se sabe que las empresas tienen estrategias sociales, el reto es explicar a través de qué acciones logran ser buenos ciudadanos y de qué manera miden sus resultados. Necesitan responder a preguntas sobre cómo generan un crecimiento inclusivo, donde se beneficia a clientes, proveedores, inversionistas y a sus empleados", explicó Tomás Fernández, socio líder de Capital Humano en Deloitte. "Como empresa, hay que recordar que están siendo observados y que los colaboradores tienen el poder de hablar -positivo o no- de la marca”,

Para ser socialmente responsables, las empresas necesitan centrarse en los mecanismos de transparencia de acciones, objetivos y planes, indicó el especialista. Esto es especialmente importante en un momento en el que los ciudadanos confían cada vez menos en sus gobiernos y más en que las empresas llenen el vacío en temas críticos como la igualdad de ingresos, la atención médica, la diversidad e, incluso, la ciberseguridad, agregó Rocío Canales, socia de Sustentabilidad en Deloitte México, que encuestó a 1,100 personas para este informe.

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“Hoy vemos un involucramiento social en el sentido de responder a las demandas de las comunidades. Por ejemplo, la empresa dedicada a finanzas oferta cursos de educación financiera entre el público”, señala Canales. El reto, además de transparentar cómo la empresa genera cambios con esas actividades, es dedicar tiempo a conocer las principales preocupaciones de sus empleados y rediseñar los planes y actividades. “De eso se trata el crecimiento inclusivo, una de las preocupaciones que hoy deben aquejar al CEO”, dijo la consultora.

Mayor desarrollo como colaborador

En la quinta edición del informe Tendencias en Capital Humano, México participó con 407 entrevistados de compañías grandes y medianas y grandes, que hablaron sobre tendencias de capital humano clave para dirigir la organización. “En México, además del tema social, la preocupación se centra en planes de carrera y en que el CEO aprenda a integrarse mejor en equipo”, subraya Tomás Fernández.

El 72% de los encuestados en el país señala que tienen capacidad para hacer cambios en los planes de carrera de su gente y sólo 15% de ellos afirma estar muy preparados para lograr esa transformación.

“El error es que los planes de carrera están centrados en puestos, indicando donde puedes estar los siguientes tres o cuatro años. Sin embargo, la realidad es que la tecnología cambiará las posiciones, se automatizarán tareas. Así que el plan de carrera debe estar enfocado en potenciar habilidades humanas que la persona puede llevar a diferentes escenarios de trabajo y puesto. Se trata de un plan basado en experiencias, no en brincos de carrera”, comentó Fernández.

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Trabajar con esquemas de remuneración más agiles y personalizados, que la evaluación de desempeño deje de ser “anual y transaccional”, y apalancar los planes de carrera con tecnología, también ayudará a las empresas a tener colaboradores mejor preparados para los retos futuros y más comprometidos, mencionó el consultor. Sólo 6% de las empresas, actualmente, tienen implementado programas que incluye la tecnología como factor clave.

Hugo Medina, socio de Human Capital para la industria de Manufactura en Deloitte Consulting México, puntualizó que la presión más importante en el futuro inmediato es que el CEO aprenda a integrarse mejor con sus equipos de trabajo. “El director general necesita tener sus propios coach, un consejero que lo ayude a definir procesos de comunicación y con quien pueda planear los proyectos a largo plazo. Este apoyo puede ser CFO. La intención es que todos en la empresa sepan cómo funciona la organización de manera horizontal la organización".

A esta tendencia se le conoce como la sinfonía del C-Suite, trabajar en conjunto. “Hoy hay cierto grado de colaboración estrecha entre CEO y su equipo, pero para eventos marcados, como procesos de planeación y rendición de cuentas. El director a veces no se involucra en conocer el día a día hasta que surge un evento complicado”, explica Medina. Este tipo de dinámica propicia crecimientos hasta 10% en la rentabilidad de la empresa, según estimaciones de Deloitte.

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