Cada vez que un joven ingresa a las filas de Atento, cuenta con poco más de dos semanas de preparación para atender a los consumidores. Tres meses después tiene la oportunidad de acceder a diferentes procesos de entrenamiento continuo que lo capacitan medio año en promedio para incluso poder ascender de posición. Conforme avanza su carrera dentro de la empresa puede llegar al área administrativa, donde se le ofrecen modelos de desarrollo conforme sus intereses, accediendo incluso a la Universidad del Liderazgo interno, cuyo objetivo es modelar el comportamiento gerencial y las capacidades de gestión, a fin de poder dirigir equipos grandes de trabajo.
Centennials: estas son las razones para tener un plan de carrera
Ofrecerles preparación influye en la generación de un mayor compromiso y una menor rotación en la empresa.
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Omar Herrera, director de Recursos Humanos en la compañía, ejemplifica que actualmente tres de las nueve posiciones directivas en México llegaron desde los niveles operativos. La prioridad es promover a los colaboradores internos con los conocimientos que en Atento se le otorgan. “Tenemos una cultura donde nos dedicamos a formar al talento desde las primeras líneas de la organización y el personal joven es el que más nos interesa para que eventualmente ellos cubran los puestos de supervisión y directivos”, comenta.
Cada año, la empresa analiza las competencias que sus programas de desarrollo pueden ofrecer a los colaboradores conforme las necesidades personales y técnicas del negocio; sin embargo, siempre tienen como base temas para fortalecer las habilidades blandas, de liderazgo, de supervisión, atención al conflicto, manejo de situaciones complicadas, gestión de equipos, disciplina, indicadores.
Que una empresa tenga planes de carrera para el desarrollo de su personal trae beneficios en dos sentidos, es una relación simbiótica: se incrementa el valor o aportación que ofrece el trabajador al negocio, pues cuanto más preparación tenga, más innovación y agilidad retorna a la organización; mientras que para la persona la actualización le permite saber cómo puede evolucionar su profesionalización con las habilidades requeridas en el mercado.
Estos planes también generan mayor engagement y una menor rotación en la empresa, dice Carlos Eduardo Escalante, gerente de Consultoría de Talento en Manpower. “Cuando se hacen esfuerzos para retener el talento se mide el impacto estadísticamente. Hay quienes con esto logran porcentajes mínimos de retención y otros que crecen hasta 5% o 10%, pero eso ya depende de la cultura organizacional, el contexto donde se gesten y el temario educativo...si al talento no le das oportunidades de desarrollo o no tienes conversaciones de carrera se irá a otro lugar que sí lo aprecie e invierta en su preparación”, afirma.
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Los planes de carrera no solo impulsar a los colaboradores para que asciendan dentro de la empresa hasta los niveles más altos, ese un paradigma que se está rompiendo con la llegada de las nuevas generaciones al mercado laboral. Manpower informa en el estudio “Millennials, una carrera para mí” que este segmento en México busca aprender nuevas habilidades más que dirigir o liderar equipos: el 63% prefiere adentrarse en las individuales, como comunicación o trabajo en equipo, mientras que el 37% opta por las directivas, como el liderazgo o el manejo de personal.
“La preparación no solo para ascender, también para rotar en diversas áreas o puestos horizontales que permiten conocer las operaciones desde una perspectiva integral, que es muy enriquecedor entre las nuevas generaciones. Los millennials o centennials están ávidos de conocimiento, les gusta aprender porque se aburren fácilmente. El crecimiento horizontal es más retador porque se habla de competencias diferentes a las que tiene la persona y de tener la oportunidad de vivir múltiples carreras en una sola organización”, dice Olivia Segura, líder de Capital Humano en la consultora KPMG.
Los especialistas dan algunos consejos para que las empresas comiencen a desarrollar planes de carrera que potencien las habilidades técnicas y blandas de los colaboradores.
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- Identificar: Conviene hacer un análisis por área sobre cuáles son las posiciones críticas que requieren capacitación constantes, a fin de explorar de qué forma pueden evolucionar sus competencias, sobre todo a nivel técnico. Este punto requiere de la participación de los trabajadores al hacerlos conscientes sobre estas nuevas necesidades.
- La parte técnica: Como en una universidad, debe existir un tronco común para que el personal aprenda por igual aquellas habilidades que deben tener como parte de las exigencias del mercado. Las organizaciones con industrias dinámicas que constantemente cambian de métodos o competencias deben replantearlos cada año; igualmente deben revisarse cuando las estrategias de negocio de la organización cambien.
- Modelo de competencias: Hacerlos personalizados requiere la medición de las capacidades y competencias de las personas para considerar en qué nivel se encuentra cada persona y el tiempo requerido de aprendizaje para reforzarlas o introducir nuevas en las capacitaciones.
- Explorar posibilidades: Es necesario preguntar a las personas que buscan desarrollarse a través de capacitación cuáles son las posibilidades de que quiera seguir dentro de la organización. Esto requiere de preguntas muy básicas: Cómo te has sentido, hacia dónde quieres ir o qué puede hacer la empresa para impulsarte.
- Cultura de movilidad: Debe existir una estrategia donde se promueva al talento interno por sobre la búsqueda de talento al exterior. Los colaboradores deben tenerla siempre presente viendo que la promoción de puesto existe cuando una persona aprovecha las oportunidades de preparación.
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