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Este CEO se bajó el sueldo para subírselo a su equipo, ¿cuál fue el resultado?

Dan Price redujo su salario en 2015 y, como resultado, la productividad en su empresa creció. Preguntamos a varios especialistas los pros y los contras de esta medida, que no ha sido muy replicada.
mié 21 julio 2021 05:00 AM
¿Bajarse el sueldo para pagar más a los empleados? Una estrategia de doble filo
Un empleado feliz incrementa su productividad hasta en un 70%, según consultora certificada por la Secretaría del Trabajo.

Dan Price es un líder atípico. Cuando supo que uno de sus empleados también trabajaba en un restaurante de comida rápida para poder solventar sus gastos, sintió que era un CEO terrible que estaba fallando a su gente.

La reacción del fundador y director ejecutivo de Gravity Payments, una compañía que procesa pagos con tarjetas de crédito, fue darle un aumento al trabajador para que pudiera dejar el otro empleo. “Nadie debería tener que estar en dos trabajos para llegar a fin de mes”, escribió en sus redes sociales.

Este acto inspiró al ejecutivo de 37 años a cambiar las reglas del juego. En 2015, redujo su salario de 1.1 millones de dólares anuales (unos 22,000,000 de pesos) y fijó un sueldo mínimo de 70,000 dólares (alrededor de 1,400,000 pesos), que él también percibe, a fin de que sus 130 trabajadores de Seattle pudieran percibir más dinero.

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Como resultado de esta estrategia, los ingresos de la compañía se triplicaron y la base de clientes se duplicó a 20,000, ya que el 76% de los trabajadores afianzó su compromiso con la startup.

Según lo anunciado por Price en sus redes, el 70% de los colaboradores logró pagar sus deudas, las casas compradas por ellos se multiplicaron por diez y la cantidad de bebés que tuvo la plantilla laboral creció diez veces.

“¿Por qué nadie tiene hijos? Los precios de las casas suben un 20% al año, el cuidado de los niños cuesta lo mismo que el alquiler, la licencia parental pagada es inexistente, la atención médica familiar cuesta 20,000 dólares al año y la deuda universitaria promedia 30,000. Supongo que es solo una de esas tendencias extrañas e inexplicables", publicó sarcásticamente en su cuenta de Twitter.

Bajo la misma política de salarios, Price abrió una nueva oficina en Boise, Idaho, en 2019. Su plantilla creció a 200 empleados. Al comienzo de la pandemia, Price perdió el 55% de sus ingresos, sin embargo, presumió que sus empleados se ofrecieron como voluntarios para aceptar recortes salariales.

Hoy, el CEO está aumentando de nuevo los salarios porque considera que invertir en los empleados es más rentable. También busca crecer su plantilla en 10% para disminuir las cargas de trabajo.

Bajarse el sueldo para pagar más a los empleados no es una medida común. Óscar Fonseca, director de la Escuela de Negocios y profesor consultor para el Tecnológico de Monterrey, asegura que la congruencia determina el éxito de la estrategia. Es decir, si el director es un activista o destaca como un líder social, la acción puede percibirse como algo bueno y tendrá un efecto eco. Los empleados sin duda lo agradecerán, crecerá su nivel de compromiso y sentido de pertenencia a la organización.

Esperanza Martínez, especialista en cultura laboral y cofundadora de la firma Evexia Bienestar Psicoemocional, refiere que, con base en datos de su trabajo como consultora, la productividad de un empleado feliz incrementa hasta 70%.

En contraste, si un CEO conocido por su lucro baja su sueldo, es más probable que envíe un mensaje opuesto, de reducción de costos y de pánico entre los empleados. En el caso de Dan Price, se trata de un activista que inició una cruzada contra la desigualdad en Estados Unidos. “Es un altruista, cuya decisión se percibe natural, congruente, real y bien intencionada”, menciona Fonseca.

En opinión de Jaime Martínez Bowness, director de EGADE Business School sede Ciudad de México, bajarse el sueldo es una buena estrategia si existe una percepción de injusticia por parte de los empleados en la brecha salarial, si se necesita mejorar el clima laboral y si la empresa enfrenta una crisis financiera de corto plazo.

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La pregunta del millón es qué tan sostenible puede ser esta acción. El empresario estadounidense hizo que el ajuste a su salario fuera permanente.

Con la llegada de la pandemia, varias empresas redujeron los salarios no solo de los altos ejecutivos sino de toda la plantilla laboral. Pero esta acción fue para hacer frente a la crisis, no para mejorar el clima laboral. En estos casos en particular, una reducción de salario a mediano plazo puede significar para los empleados un esquema de pago que no corresponde con sus aportes a la organización. También alimenta la desconexión con la empresa y hay mayor probabilidad de que decidan abandonar el barco para irse a otra empresa que les pague más.

De acuerdo con Martha Barroso, directora de People and Culture en Manpower Group Latam, los directivos que podrían recurrir a la estrategia que aplicó Price son los fundadores y dueños de su negocio, ya que los corporativos no dependen de una sola persona para la toma de decisiones. “Se rinde cuentas a los accionistas, y en ocasiones el CEO es un empleado más de la organización. Hay políticas internas, se genera un presupuesto anual y toda la estructura salarial se crea, con base en tabuladores establecidos”, explica.

En México, no conocen casos como el de Dan Price. Sin embargo, el salario emocional ha cobrado más relevancia a raíz de la pandemia, y muchas empresas mexicanas han redoblado esfuerzos en sus programas sociales y de apoyo al colaborador. Para asegurar este salario emocional, jugaron con su mismo presupuesto y en lugar de invertir en acciones pensadas para un espacio físico, optaron por destinarlo a webinars, clases virtuales, kits ergonómicos para trabajar desde casa, líneas de apoyo y acceso a aplicaciones fitness o de nutrición.

La pregunta sobre cómo conectar con los empleados a distancia también marcó la estrategia de las organizaciones. Barroso recuerda que hace unos años se establecía una política general. Hoy, lo que está funcionando es la flexibilidad laboral, conocer a cada generación que forma parte de las empresas y atender necesidades más segmentadas, según la etapa de vida de cada colaborador.

Y a sabiendas que el home office llegó para quedarse, muchas compañías están abiertas a operar bajo un modelo híbrido de trabajo, e incluso para ciertas posiciones han abrazado la modalidad del teletrabajo al 100%, tomando en cuenta sus beneficios, la evolución del mercado laboral y la preferencia por parte de algunos empleados.

Según datos de OCCMundial, el home office ha disminuido los niveles de estrés en seis de cada diez profesionistas en México. Asimismo, 70% tiene una mejor alimentación bajo esta modalidad, que cuando acudían a su centro de trabajo, y seis de cada diez concilian mejor el sueño al trabajar desde casa.

Martínez asegura que los intereses varían según la generación. Los jóvenes en particular valoran más el salario emocional que el nominal. En su imaginario no conectan igual con las empresas que son más rígidas, y que no se ocupan de construir un espacio inclusivo y con un buen ambiente de trabajo.

Aún así, los expertos aseguran que compensar el salario emocional con el nominal da mayores resultados a las empresas. Por ello, invitan a no dejar de preguntarse qué otras cosas pueden hacer para que sus trabajadores estén contentos.

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