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¿Flexibilidad laboral? Así es como Nissan la implementó en México

La automotriz quiere romper el paradigma de que los empleados del sector tienen que estar físicamente en la organización para ser más productivos.
mié 29 diciembre 2021 05:00 AM
Carlos Domínguez de Nissan
Carlos Domínguez asumió la dirección de Recursos Humanos de Nissan México el 9 de marzo de 2020, una semana antes de que llegara la pandemia del coronavirus y cambiara las reglas del mercado laboral.

A una semana de que asumió el cargo de director de Recursos Humanos en Nissan Mexicana, Carlos Domínguez, tuvo que irse a su casa por la pandemia, pero con la misión de salvaguardar el bienestar de los 16,500 empleados de la automotriz, incluyendo los puestos de manufactura que por su rol debían continuar –físicamente- al frente de la operación, pero no por eso en condiciones de trabajo menos flexibles.

“Nos enfrentamos a algo que era totalmente desconocido”, expresa Domínguez. No solo se trataba de sortear los retos de la pandemia, sino de subir a bordo de las estrategias de la empresa el esquema de teletrabajo, en un sector que ‘por tradición’ y giro comercial no se veía laborando de esta manera. “No sabíamos cómo le íbamos a hacer, lo único que sabíamos era que teníamos que anticiparnos para poder cuidar la salud de la gente”.

Nissan Mexicana empezó un proceso de transformación. A través de grupos de enfoque y encuestas internas, la automotriz identificó que implementar protocolos de prevención y adaptar una de sus plantas para fabricar cubrebocas para los colaboradores no era suficiente. Sus colaboradores pedían más flexibilidad laboral.

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La flexibilidad laboral es un beneficio extra salarial que puede ofrecer una compañía para satisfacer parte de las necesidades personales de sus empleados, sin que este incentivo represente un gasto adicional para la empresa.

En el Estudio de Remuneración 2022, realizado por la firma de reclutamiento especializado PageGroup, se revela que para el 38.1% de las organizaciones en México, la flexibilidad laboral consiste en trabajar los mismos días hábiles y con la misma cantidad de horas, solo que los empleados pueden elegir el horario.

Después están los centros de trabajo que creen que la flexibilidad laboral es trabajar menos días a la semana, aunque con mayor carga horaria, y los empleadores que la consideran total en cuanto a carga de trabajo y horarios. Para Nissan, la flexibilidad es romper viejos paradigmas e incorporar la voz del empleado en la toma de decisiones.

Expansión: ¿Cómo viven la flexibilidad laboral en esta nueva etapa de la compañía?
Carlos Domínguez: Queremos dar flexibilidad y poder ir un paso adelante con nuestros competidores de talento. Lo que damos en cuanto a apoyo es superior a lo que nos demanda la ley, con el fin de que los empleados puedan realizar sus labores y de que continúe la operación del negocio.

Desde junio de 2020 implementamos un esquema híbrido, tenemos una modalidad de 50/50 y sabemos que habrá posiciones que van a trabajar 100% remotas o presenciales. (Según sea el caso) damos a los empleados un apoyo monetario semestral para que lo inviertan en el pago de internet, luz, inmobiliario para home office, comida o lo que ellos decidan. También damos los viernes cortos, días flotantes de trabajo, horarios escalonados, permutas y licencias extendidas.

Quien decide la flexibilidad es el empleado, con base en sus necesidades y funciones. Todavía nos estamos adecuando a lo que los trabajadores de manufactura están buscando, pero para el resto hay esquemas híbridos. La intención es que estén máximo tres días en la oficina. El año pasado y éste tuvimos lanzamiento de producto y todo lo manejamos de manera virtual, con mejores resultados a lo que veníamos haciendo antes. Queremos romper el paradigma de que hay que estar físicamente en la organización.

E: ¿Qué resultados han tenido desde que ofrecieron este nuevo esquema de trabajo flexible?
CD: Nissan Mexicana está dentro de los mejores resultados a nivel global de la compañía. El compromiso de los empleados y niveles de satisfacción están por arriba del 80%. Y la rotación de personal está en 3.5%, un número relativamente bajo en este sector. Eso es muy emocionante para nosotros, pero también nos llena de retos porque tenemos que ir un paso adelante para mantener la motivación de los colaboradores. Para ello, estamos trabajando muy fuerte con los líderes porque ellos son quienes se encargan de hacer la transformación organizacional, no es que Recursos Humanos lo haga directamente.

E: Además de la flexibilidad, ¿qué otras dolencias percibieron en la organización?
CD: Al inicio de la pandemia, estábamos sobrecargando a los empleados con juntas de trabajo virtuales. Lo supimos gracias a un muestreo y a diversas plataformas que usamos para estar escuchándolos e ir adecuando las decisiones. También implementamos un esquema de atención a empleados mucho más enfocado y que da servicio psicológico, jurídico, legal, etcétera.

Otro punto a atender fue la contribución que hacemos a la sociedad, la inclusión y diversidad; cómo escuchar a los grupos minoritarios nos ha llevado a hacer un esfuerzo muy grande para crear una cultura donde la gente se sienta cómoda al expresarse.

A su vez seguimos trabajando en educación virtual, tenemos la Universidad Nissan, somos la única automotriz que tiene una escuela certificada por el gobierno. Es para todos los empleados que no tuvieron la oportunidad de terminar sus estudios, impartimos tanto carreras técnicas como ingenierías. Algunos maestros son nuestros mismos empleados o directivos dentro de la organización.

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E: ¿Te cuesta trabajo encontrar los perfiles para trabajar en la automotriz?
CD: Nuestro trabajo es tener las capacidades y los skills para hoy y mañana. Estamos trabajando muy fuerte en posicionar a la compañía como la mejor para trabajar, hasta ahora no es que se nos dificulte encontrar al talento porque Nissan al ser líder en su mercado es aspiracional.

Donde sí hay un tema que tenemos qué trabajar es en la cantidad de mujeres ingenieras. Es un reto porque en el país entre un 15 y 20% de los egresados son ingenieras, entonces desde la universidad queremos subir ese porcentaje de graduadas para poder seguir con la diversidad dentro de nuestras fábricas. El objetivo es detectar ese talento de manera temprana, desarrollarlo y aprovecharlo.

E: ¿Cuáles son las demandas que estás observando en los postulantes de ahora?
CD: Lo que más solicitan ahora es la flexibilidad, el bienestar, la salud mental y el desarrollo. Tenemos prácticamente a un mexicano en cada una de las afiliadas foráneas porque Nissan es un semillero de talento. Hay otras compañías que han detenido su inversión, nosotros más allá de parar queremos seguir robusteciendo a la empresa y tener un ambiente de trabajo inclusivo que permita que los colaboradores sean ellos mismos.

E: ¿Cuáles son los incentivos laborales que ya no te piden los postulantes y trabajadores?
CD: El modelo flexible depende de la necesidad de cada trabajador, ya no son los beneficios generales que dabas para todos y que algunos no tenían un impacto relevante en la vida del trabajador. Antes se hablaba mucho de la compensación fija y hoy lo que ofreces es que la gente pueda decidir sobre sus compensaciones.

E: Además del esquema flexible, ¿cómo garantizan la motivación al empleado?
CD: Buscamos que su empleo no sea un momento, sino una experiencia en general. Damos entrenamiento constante y retroalimentación sobre su labor en el día a día y en su desarrollo personal y profesional. Siempre tratamos de darles un reto interesante y proyectos innovadores de negocio, así como su reconocimiento. Eso hace que la gente se enganche.

E: ¿Cuáles son las estrategias de recursos humanos que van a implementar el año que viene?
CD: Como prioridad vamos a trabajar en seguir cambiando la cultura organizacional, queremos ser una compañía que cambie el concepto de una automotriz, que Nissan sea un mejor lugar para trabajar, donde la gente se desarrolle y encuentre nuevas habilidades vinculadas con la innovación.

Seguiremos trabajando en la electrificación, en los vehículos autónomos y en todo lo que es data management y digitalización. Igual creemos que el liderazgo es la piedra angular de la organización, así que tenemos que enfocarnos más en la inclusión, la diversidad y por supuesto la retención del talento.

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